Hacía la vía europea de la gestión pública
09/10/2013
◾La colaboración público-privada será clave para transformar la Administración

Fuente:  www.eleconomista.es

Las Administraciones Públicas españolas se encuentran bajo la amenaza de dos elementos de presión enfrentados: el ciudadano que exige más servicio y una asfixia presupuestaria sin igual. El desenlace a tan complejo equilibrio requiere encarar decisiones para optimizar el gasto público al tiempo que se garantiza la prestación de servicios esenciales.

La aprobación de la reforma de la Administración local apuesta por un desarrollo de "competencias prestadas con más ahorro de dinero público". Es un hecho que el sector público ya ha iniciado el ajuste y sería deseable que avance en su reducción sin descuidar su modernización: e-administración y soluciones digitales para la prestación eficiente de servicios, como reclamó Borja Adsuara, director general de Red.es, en el foro Smart Government sobre colaboración público-privada, en el que remarcó el papel fundamental de las consultoras como socios estratégicos de la administración pública.

La colaboración público-privada está en el centro mismo de la transformación de la Administración española. La Administración es la que desarrolla mayor número de acciones de consultoría y outsourcing tras las entidades financieras y al mismo nivel que las de telecomunicaciones, según la Asociación Española de Empresas de Consultoría. Exactamente representó en 2011 el 17 por ciento del total de sectores en España y una cifra de 1.700 millones de euros, siendo el tercer país europeo tras Reino Unido (4.400 millones) y Alemania (2.800 millones), según Feaco, la patronal europea de consultoría. La radiografía del gasto español deja a las Comunidades Autónomas a la cabeza, especialmente Cataluña, luego la Administración General del Estado y finalmente los entes locales, con Madrid de forma destacada.

A pesar de la crisis sostenida y de la austeridad general, la demanda de servicios externos por las Administraciones españolas se ve como una solución necesaria para la sostenibilidad del sistema público. No es un rasgo endémico de España. Europa vive una situación estructural similar. Las Administraciones españolas deben proyectarse hacia marcos estables presentes ya en otros países europeos con políticas que aquí comienzan a esbozarse en las administraciones más avanzadas. Hablo en concreto de proyectos de participación público privada (PPP) que operan en Reino Unido, fundamentalmente, y Alemania, en los que el proveedor de servicios de la Administración se convierte en socio, trabajando juntos, rediseñando a largo plazo la cartera de servicios y compartiendo riesgos para encontrar la inversión y financiación necesaria a cada oportunidad.

El proceso vivido en alguno de estos países se resume en una progresiva aportación de valor desde lo privado a lo público. De un servicio tradicional de contratación para optimizar costes y buscar especialización y flexibilidad, a una gestión parcial de procesos para mejorar eficiencias, luego la integración de distintos procesos y finalmente modelos de PPP. Lo interesante es que el coste para la administración desciende de forma proporcional a la aportación de valor desde el outsourcer. La externalización se convierte en un factor de sostenibilidad del servicio público.

Es destacable el caso británico. De hecho, el nacimiento del fenómeno de la externalización en el sector público en Europa vino con Margaret Thatcher, que en los ochenta externalizó buena parte de su administración. Allí surge también la introducción de la competencia en los servicios de administración municipal.

Baste el análisis de un caso de PPP en Reino Unido. El municipio de Sefton, colindante al norte de Liverpool, externalizó en 2008 buena parte de sus servicios con una misión: hacer del ayuntamiento uno de los 25 más eficientes y mejores del país. En 10 años de contrato, el outsourcer se compromete a un 15% de ahorros, invierte 8 millones de libras, asume el riesgo de cambios legales como subidas impositivas, genera 50 puestos nuevos de trabajo y 250 puestos de becarios y comercializa el know how de los servicios hacia otros entes públicos con unos beneficios del 20% del gasto total.

Aquí empezamos a ver casos similares en Cataluña, como el proceso de diálogo competitivo abierto a empresas por el departamento de Salud para promover políticas de open data sobre las grandes cantidades de datos que genera continuamente el sistema de salud catalán, para mejorar el conocimiento orientado a optimizar los servicios de salud al ciudadano.

El esquema anterior de una administración cerrada en sí misma parece dado a su fin. ¿Puede ser la colaboración público-privada el factor decisivo hacia el equilibrio entre una mayor exigencia del ciudadano y mayores restricciones presupuestarias?