Vicente Díaz (Tecnocom): "Tenemos el síndrome de Diógenes"
09/07/2014
Vicente Díaz es el actual COO (chief operating officer) de la multinacional española, con un pie en la península y otro en el continente americano.

Fuente:  www.dirigentesdigital.com

De clásica formación "teleco", todo su experice se lo ha ido ganando durante dos décadas en las principales consultoras (Price Waterhouse en 1989, Ernst&Young en 1998, Cap Gemini en 2000), pasando por SAP y recalando en Tecnocom en 2007 en pleno proceso de transformación.

Introdúzcanos dónde está Tecnocom en relación a la competencia...

Tecnocom es la tercera empresa de servicios tecnológicos española, y la segunda si se tiene en cuenta solo las que cotizan en Bolsa (esto es, tras Indra y exceptuando a IECISA y sin contar a Accenture o Everis de capital extranjero). Fundada hace 28 años, hace diez que comenzó su travesía desde el sector industrial hacia un modelo multisectorial y multivendor. Nuestra estrategia se basa en la generación de valor en el cliente, gracias a nuestra capacidad de especialización, nuestro conocimiento funcional y el desarrollo de productos y soluciones propias, especialmente en automatización de procesos y medios de pago. Nuestros clientes son todos los del Ibex 35 y la gran pyme. Pero con más de 30.000 proyectos abiertos en paralelo y cerca de 2.000 centros de coste, tenemos una metodología de gestión que trata a cada proyecto por igual, aunque algunos sean de solo unas decenas de euros y otros de millones.

El último ejercicio lo cerramos con una facturación de 376 millones de euros y crecimiento neto, en una proporción de 80% de ingresos procedentes de España y Portugal, y un 20% de nuestro negocio exterior. Con presencia física estamos en Chile, Paraguay, Brasil, Perú, Colombia, República Dominicana, México y el cinturón Sur de los EEUU. Desde nuestras oficinas locales y centros de desarrollo también podemos desplazarnos a otros países como Panamá o Costa Rica, y para el resto del mundo somos una de las nueve compañías que participan en la Workplace Alliance de Getronics, la tercera a nivel mundial tras HP e IBM. Esto nos permite poder ofrecer una calidad constante de servicio y todas las certificaciones ISO y CMMI homologables de primer nivel en cualquier rincón del mundo. Aunque en algunas ocasiones no podemos ir solos, y tenemos que trabajar codo con codo con nuestros competidores (por ejemplo con Indra en Brasil o con Everis en Colombia), porque para ganar concursos obligan en las bases a adjudicar y comprar a empresas distintas.

Tenemos tecnología propia, pero también implantamos SAP y Microsoft Dynamics, e incluso seguimos trabajando IBM AS/400 y hasta Cobol (Microfocus), pues todavía hay mucha empresa, aseguradoras y gran pyme especialmente en el Levante, que han encontrado arquitecturas estables y robustas y están muy felices con ellas; pero han evolucionado, ya integran interfaz gráfica y cliente/servidor, no van con las líneas de comandos en fosforito parpadeando en pantalla verde.

Si su cifra de negocio sirve de termómetro, ¿podemos decir que en España hemos tocado fondo o que estamos ya rebotando?

También hemos sufrido la crisis en España, claro, estamos a niveles de 2009 pero hemos resistido bastante bien gracias a nuestro plan estratégico que pusimos en marcha hace unos años, que nos ha permitido mantener nuestro rumbo reduciendo en un 18% los costes de estructura. Y gracias también a nuestra actividad en Latinoamérica que ha enjuagado las cifras, con crecimientos a ritmo de doble dígito, más cercanos al 30% que al 25% si no nos hubiera penalizado el cambio de divisas debido a la fortaleza del euro. Esto nos ha permitido recaudar 35 millones de euros en tiempo récord a través de la emisión de unos bonos al 6,5% puestos en el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF) el pasado mes de abril para afrontar nuevos proyectos.

En cualquier caso, soy de los que aún ve el vaso medio vacío. Nuestro plan es llegar a ser un líder regional, no una multinacional más, ni tampoco crecer a base de adquisiciones, sino de manera orgánica. Si bien en un principio llegamos de la mano de nuestros clientes peninsulares en pleno ciclo de expansión (bancos, eléctricas, petroleras, conserveras, obras públicas...), a día de hoy contamos con clientes y operaciones directas. Ello hace que nuestras expectativas en el mix de ingresos conjuntos, LatAm llegue a representar el 35% de toda nuestra facturación.

A nivel macroeconómico se percibe mejoría, pero no a micro y nosotros estamos en medio. Estamos esperando a que arranque el flujo inversor de nuestros clientes para seguirlos. Las empresas han dejado de invertir y mantener proyectos, pero parece que están empezando a mirar catálogos, más que para comprar, para saber qué opciones que les encaje pueden encontrar en el mercado. Este país es más de talleres que de concesionarios, y todos deberíamos empezar a pensar en cambiar de coche.

¿Qué ha sido lo más difícil? ¿Se ha notado un retraso en los pagos del sector público o un aumento de los fallidos?

En cuanto al sector público es el mismo aquí que allá, en principio no hay una costumbre diferente a la hora de pagar, no hay un número especialmente elevado de fallidos. Nuestra situación no depende de los días que puedo estar sin cobrar, sino de cuánto cuesta y cómo lo financiamos. Se trata más de cuándo cobro que no cuánto. Nosotros debemos empezar pagando los sueldos y asumiendo parte de los costes del proyecto, es un sector definido por tener músculo hasta que cierras una fase, por lo que debes disponer de un buen pulmón financiero.

El sufrimiento de esta crisis ha estado más orientado a la pérdida de rentabilidad, debido principalmente por una presión brutal en los precios. Esto nos ha obligado a dejar de hacer algunos proyectos, lo que nos ha producido excedentes de ciertos perfiles, pero a cambio hemos podido reclutar nuevos trabajadores para nuevas demandas, creciendo en este año la contratación un 7% y sobrepasando la cifra de 6.000 empleados.

¿Se ha convertido el mercado iberoamericano en un negocio para recolocar productos sobrantes o al borde de la obsolescencia?

Ni mucho menos. En principio, adoptamos el producto en precio para que sea asumible por los clientes; los sectores son los mismos y el know-how está amortizado: fabricación, retail, banca... Pero la principal diferencia es que nos demandan productos de primer nivel, no quieren reutilizar lo "viejo". Tenemos la ventaja de poder ofrecer en valor lo que hacemos en España de manera inmediata, con lo que se encuentran por ejemplo con la última tecnología 4G donde antes no tenían ni una red cableada.

Aunque también es verdad que en algunos casos tienen unos requerimientos distintos, como en el ámbito bancario, con otras operativas. Para ello, nuestra estrategia diferencial en procesadoras de medios de pago ha sido crear diversos centros en República Dominicana, Colombia y Chile, más otro conjunto con Telefónica en Miami. También ofrecemos soporte con centros de excelencia tipo software factory para el sector telco (en Medellín, Cali y Bogotá), lo que permite adaptarnos a las necesidades de la región. Tenemos soluciones más orientadas al outsourcing y otras más al desarrollo de aplicaciones propias y proyectos llave en mano. Aunque incorporamos también el modelo SaaS de pago por uso, no tanto para una aplicación como para procesos y servicios, del estilo pay-you-drive en flotas o en el core bancario.

Te sorprenderías en Brasil si te preguntasen "¿en cuántas cuotas quiere pagar el bocadillo y el refresco?".

Tenemos que aprender a ser más sofisticados, allí igual te dan crédito para una camisa pero no para una maleta. Está muy orientada a perfiles y es una sociedad poco bancarizada, solo el 45% de la población, donde la tarjeta subsana algunas carencias. Por ejemplo, muchas subvenciones sociales se dan en tarjeta con el saldo precargado porque no tienen una cuenta corriente donde ingresarlas.

¿Crees que el big-data y el Internet de las cosas del que habla todo el mundo es el futuro? ¿Están los CIO preparados para lo que les viene encima?

Estamos ahora aprendiendo primero a guardar datos y correlaciones que no sabemos a dónde nos llevarán y si nos darán valor. Como dijo Javier Muñoz en BCN Digital, estamos en una fase "síndrome de Diógenes". Tenemos por delante el reto de poder sacar correlaciones de valor, en ello tienen mucho que decir los matemáticos y físicos, estamos todos esperando que nos den los algoritmos. Y al final, es muy posible que sea Google quien se lleve el pastel. Una cosa que se está explorando ahora, cómo buscar en datos encriptados, ahorraría muchos recursos y aumentaría la seguridad de los mismos en la nube. Estamos hablando no de la i minúscula sino de la I mayúscula, pero todo ello requiere ciencia básica pura y dura, para convertir las fórmulas matemáticas en aplicaciones reales.

El papel del CIO dentro de las compañías se está transformando; los últimos estudios indican una evidente disminución el número de empresas en que sea aún miembro del comité ejecutivo, y cada vez salen nuevos CxO en los staffs: seguridad, redes sociales, búsquedas y posicionamiento... Por eso tienen el reto de que su departamento deje de ser entendido como un museo tecnológico al margen, y adquiera el estatus de un departamento de soporte al negocio, involucrado en generar valor. Por ello debe transformarse desde dentro, y entender al empleado usuario de los recursos TIC de la empresa como un cliente. Y esto es más obvio y necesario en entornos en los que se está tendiendo al BYOD [bring your own device], donde hay que acostumbrarse a gestionar elementos heterogéneos en arquitecturas e interfaces más abiertas y dinámicas.

El CIO debe ser ahora más de sermones que de Biblia, debe saber decir un discurso diferente para cada ocasión en vez de recitar literalmente el mismo versículo una y otra vez. Más que nada, porque debe estar preparado al cambio, no puede saber el futuro. Por eso se está demandando mayor flexibilidad en su puesto. Por supuesto, que la seguridad y la performance deben estar garantizadas, uno sólo lo nota cuando falla y no debe fallar nunca. Pero hay una evolución hacia modelos de Governance con un seguimiento más externalizado que garanticen el SLI y la ITIL. Sin embargo, delegar no es abdicar, no puedes renunciar a todo un sistema TIC y ponerlo en manos externas, al final necesitas a alguien dentro de tu cuenta de resultados.