En busca de los mejores deportistas (o analistas): carácter versus resultados
31/05/2007
En el panel –patrocinado por Wharton Sports Business Initiative como parte de la reciente Cumbre Económica de Wharton 2007-, participaron además del propietario de los Eagles otros dueños de equipos y ejecutivos especialistas en el mundo del deporte, incluyendo Robert Castellini, consejero delegado del equipo de béisbol Cincinnati Reds. En el amplio y diverso panel se abordaron varios temas, pero uno de los principales fue: ¿Cuáles son las cualidades que convierten a alguien en un líder en el deporte, en especial en el terreno de juego? Las cualidades que posee una persona de éxito en los deportes ¿pueden trasladarse al mundo de los negocios?

Cuando los Philadelphia Eagles, un contendiente perpetuo en el fútbol americano profesional, buscan jóvenes promesas antes del encuentro anual para la selección de jugadores de la National Footbal League (NFL), obviamente estudian los tiempos empleados en las 40 yardas y contactan con su entrenador de la universidad, pero es muy posible que los Eagles también se entrevisten con el consejero escolar o incluso la mujer de la limpieza del instituto al que asistió el joven candidato para ver cómo ha tratado a la gente a lo largo de su vida.

Esto es lo que explicaba el propietario de los Eagles, Jeffrey Lurie, el cual durante el reciente panel celebrado en Wharton titulado "Leadership Lessons Learned from Sports" ("Lecciones de liderazgo aprendidas del deporte"), afirmaba que en la selección de jugadores, su equipo concedía mayor importancia al carácter y las cualidades de liderazgo en el campo de juego que a las cifras de logros. Los Eagles, a la hora de crear un equipo que ha llegado a playoffs seis de las siete últimas temporadas, así como a la Super Bowl de 2005, utiliza una serie de tests y evaluaciones para juzgar los futuros fichajes que son más extensos que los empleados por la mayoría de las empresas Fortune 500 cuando contratan graduados con MBA.

En el panel –patrocinado por Wharton Sports Business Initiative como parte de la reciente Cumbre Económica de Wharton 2007-, participaron además del propietario de los Eagles otros dueños de equipos y ejecutivos especialistas en el mundo del deporte, incluyendo Robert Castellini, consejero delegado del equipo de béisbol Cincinnati Reds. En el amplio y diverso panel se abordaron varios temas, pero uno de los principales fue: ¿Cuáles son las cualidades que convierten a alguien en un líder en el deporte, en especial en el terreno de juego? Las cualidades que posee una persona de éxito en los deportes ¿pueden trasladarse al mundo de los negocios?

Durante la introducción del panel, el director de Wharton Sports Business Initiative, Kenneth Shropshire, invocó la creciente ciencia popular de analizar los hábitos de los entrenadores de mayor éxito para determinar entre sus habilidades de liderazgo cuáles son útiles más allá del terreno de juego. Por ejemplo, los entrenadores de baloncesto Phil Jackson, Pat Riley y Mike Krzyzewski han escrito libros sobre liderazgo, y asimismo existe toda una industria para estudiar la sabiduría del fallecido entrenador de fútbol americano Vince Lombardi.

Los participantes en el panel han contratado o trabajado con algunos de los nombres con mayor experiencia del mundo de los deportes, incluyendo al entrenador de los Eagles Andy Reid y al manager de béisbol Lou Piniella, ahora en los Cubs pero durante mucho tiempo amigo de Castellini. Tanto Lurie como Castellini describieron un modo muy similar de crear un equipo: empieza los cimientos con jugadores con carácter, personalidad y una actitud ganadora; luego contrata entrenadores con el tipo adecuado de inteligencia y habilidades motivadoras para extraer lo mejor de los jugadores.

Lurie en particular citaba al antiguo entrenador de los Dallas Cowboy, Jimmy Johnson, ahora analista de televisión, quien afirmaba que un director de personal efectivo de la NFL era básicamente "un químico … el fútbol [americano] es un juego de equipo, así que se necesita una mezcla de líderes, seguidores, y personas que reaccionen bajo presión".

Efectivamente "la dinámica de las reacciones químicas es muy importante", observaba Gary Lieberman, presidente de West Side Advisors y copropietario del equipo de baloncesto New Jersey Nets. "Solemos pensar que si alguien es un buen tipo en el vestuario, entonces hará lo que sea bueno para el equipo".

Si el director general es un químico, el entrenador titular es el catalizador que hace que el equipo funcione bien en el campo. Lurie explicaba que en 1999, la contratación de Reid –un entrenador quarterback sin experiencia como entrenador principal-, obedeció a su deseo de encontrar un entrenador que no pensase de la forma tradicional y que fuese un innovador en el campo.

Lieberman no podía estar más de acuerdo. "Me sorprendió muchísimo el nivel de inteligencia" de los entrenadores de New Jersey Nets, decía añadiendo que esperaba que fuesen el tipo de entrenadores que motivan a base de"rah-rah" o son estrictamente disciplinarios, pero no tan cerebrales como parecen. "Me encantaría tener la oportunidad de trabajar con ellos en una situación diferente".

Lieberman señalaba que los Nets han estado soportando esta temporada la presión de los medios y de los seguidores para sustituir al actual entrenador, Lawrence Frank, pero que los propietarios del equipo creen que la irregular actuación del equipo ha sido, en parte, resultado de lesiones y no debida a un problema con Frank. "Él sigue estando muy preparado y sigue motivando a los jugadores", explicaba.

Castellini, de los Reds, contribuía al debate con una importante advertencia. "Tommy Lasorda, el durante mucho tiempo manager de los Dodgers, me dijo que aunque es importante tener química en el equipo, si no tienes talento no es posible ganar". Asimismo, afirmó que un buen manager ayuda a cultivar dos o tres jugadores estrella -por ejemplo un lanzador estrella-, como líderes del equipo y modelos a seguir. "Se eligen algunos para ser líderes; de este modo pueden ayudarte a manejar a esas 25 personas tremendamente individualistas", esto es, a los que "tienen una alta opinión de sí mismos".

Bases y centro campistas

Varios participantes en el panel afirmaron que, a pesar de que las habilidades de liderazgo en los deportes no son fáciles de aprender, pueden ser transferidas con bastante éxito al mundo de los negocios.

Mark Fisher, fundador de MBF Clearing, la mayor firma de compensación del mercado de materias primas New York Mercantile Exchange (NYMEX), confesaba que la mayor parte de los brokers que había contratado para su firma tiene estudios universitarios o experiencia profesional en el mundo de los deportes. "Como broker, he descubierto que las cualidades necesarias para ser el mejor broker son las mismas que te convierten en el mejor deportista". El motivo es que los deportistas pueden perder un día en el terreno de juego, igual que los brokers cuando realizan una mala transacción, pero los de éxito tienen capacidad para seguir adelante.

Una naturaleza competitiva es importante, señalaba Fisher, que realiza tareas de apoyo al baloncesto par los jóvenes en Long Island. "Al final del día, sabes cómo lo has hecho … No hay burocracia". A la hora de contratar, Fisher se suele centrar en gente que ocupaba puestos clave de liderazgo en el campo de juego, como bases en baloncesto o centrocampistas en béisbol.

Aunque en el terreno de juego se piden responsabilidades, en los vestuarios las cosas cambian. Castellini decía que le sorprendía la falta de un sistema de evaluación, similar al que se puede encontrar en el mundo empresarial más tradicional. Cuando hace unos años aterrizó en la organización de los Reds, el equipo ocupaba el penúltimo puesto entre los 30 principales equipos en cuanto al desarrollo propio de jugadores; nadie era señalado como responsable de dicho fracaso. "Podías pagar una prima de 4 millones de dólares por fichar a un jugador de instituto, así que mejor que tuvieses razón", decía Castellini. "Y si no la tenías, deberías ser responsable".

Pero eso ocurría sólo internamente. Varios de los participantes señalaban que la atención que recibe el propietario de un equipo o un director general por parte de los medios es comparable a la de algunos consejeros delegados super-estrella de otros tipos de negocio. Castellini –que además de encargarse de los Reds sigue dirigiendo Castellini Companies, un mayorista de fruta y verduras-, explicaba que había asistido a una especia de charm school para aprender a tratar con periodistas. "Un mínimo resbalón y ya tienes problemas", advertía Castellini. Es más, tanto seguidores como periodistas suelen tener mejor memoria para los deportes que la gente para los negocios. Un antiguo propietario que podría dar fe de ello es el Presidente George W. Bush el cual, después de seis años en la Casa Blanca, todavía tiene que escuchar la historia de su equipo Texas Rangers traspasando al bateador Sammy Sosa allá por 1989.

"Todas las decisiones que tomes se analizan escrupulosamente, no sólo en ese momento sino en años sucesivos", señalaba Lieberman.

Existe otro tema importante que surge tanto en el deporte a nivel profesional como en los negocios: encontrar el equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la necesidad de sacar al terreno de juego un equipo ganador. Tal y como explicaron ejecutivos como Lurie y Castellini, la presión es constante y eres observado en todo momento -tanto por los seguidores del equipo como por los medios locales-, para conseguir ganar ahora; así, se suelen adoptar decisiones a corto plazo que podrían ser contraproducentes a largo plazo.

"Los seguidores quieren que ganes, pero no puedes inscribirte en un concurso de popularidad o todos los años acabarás en la última posición", decía el propietario de los Eagles, que insistió en que las mejores decisiones solían ser las menos populares entre los fans. Lurie no lo mencionó durante el panel de Wharton, pero tal vez esté pensando en su fichaje de 2004, el espectacular receptor Terrel Owens, que al principio fue aplaudido en Filadelfia pero que, un año más tarde y debido a su comportamiento, acabó destrozando el equipo.

Tal vez Owens era el que estaba en la mente de uno de los miembros de la audiencia que preguntó por qué no había más jugadores negociando contratos con incentivos basados en resultados, tal y como es habitual entre los altos ejecutivos de otros negocios. De nuevo, la respuesta fue que dichos incentivos no encajan con el tipo de deportista de carácter y actitud ganadora que los ejecutivos del deporte buscan. Tal y como apuntaba Lieberman, "básicamente, los jugadores tienen que estar motivados por algo más que el dinero".

Publicado el: 5/16/07