Pregunta: ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría?

 

Respuesta: En primer lugar es necesario hacer referencia a los clientes porque el objetivo de los consultores es ayudarles a solucionar sus problemas. Fundamentalmente definen tres retos inmediatos: la globalización, la regulación y la crisis económica actual. Pero, por debajo de esos retos, las compañías se están transformando porque se mueven en un entorno cada vez más instrumentalizado y en el que se puede medir todo. A eso se superpone la capacidad de acceder a todo tipo de información desde cualquier parte. Además hay que añadir que todos los dispositivos que permiten ese acceso están interconectados, algo sumamente importante. Este contexto exige y a la vez ofrece posibilidades a las empresas para acometer esta transformación.

 

Para afrontar esos retos, los clientes buscan tres cosas: líderes directivos más creativos; que los consultores entendamos mejor su negocio e interactuemos con ellos, incluso, implicándonos en nuestras respectivas cadenas de valor. Ya no basta con conocer el pasado de los clientes, ahora hay que interpretar el futuro. Y, finalmente, que les ayuden a flexibilizar sus organizaciones para que puedan adaptarse más rápidamente a los cambios. La crisis es una realidad plenamente visible, pero, por debajo, el mundo se está transformando y ahí es donde los consultores tenemos que ayudar a las empresas a adaptarse a esa transformación para que sean más rápidas a la hora de invertir, crecer, desinvertir y decrecer. Lo que está claro es que en situaciones de crisis como la actual lo que no hay que hacer es quedarse quieto. Es mejor hacer algo, lo que sea, pero, eso sí, con la mirada puesta en un rápido retorno de la inversión. Ahora el horizonte de ese retorno se ha acortado a seis meses o un año, mientras que antes se podían acometer proyectos a dos o tres años.

 

P.- ¿Qué medios o soluciones aplicaría para afrontar esos retos?

 

R.- Esos retos de globalización, regulación y volatilidad no sólo afectan a nuestros clientes, también nos implican a nosotros y tenemos que afrontarlos internamente. En esa línea, las consultoras hemos desarrollado centros a nivel mundial con ‘expertise’ [pericia] tanto industrial como tecnológica. Tenemos que reconocer que, gracias a la tecnología, el trabajo se mueve hacia donde está el talento y no al revés. Esos centros, que conocemos como ‘global delivery’ [suministro global de tecnología y servicios] están especializados  por industria y tipo de tecnología. Pero, lo más importante de ellos no es sólo sueficiencia, entendida como la calidad que se puede ofrecer a un mismo coste, sino su capacidad para ofrecer un servicio especializado. Es decir, no aportan sólo calidad y precio, sino que contribuyen con su ‘expertise’ industrial, sea del sector bancario, del de seguros o de cualquier otro intermedio. Además, su aportación también es tecnológica. Esos centros agrupan a los consultores por su pericia en una determinada tecnología. Todo eso permite trabajar en las diferentes capas de valor del negocio: la de procesos, la de tecnología y la de infraestructura. Creo que la consultoría tiene que ser cada vez más capaz de arreglar y anticiparse a los problemas de los clientes y hacerlo pensando que no sólo en un problema tecnológico o de infraestructura concreto, sino desde una perspectiva del proceso y del negocio a escala global.

 

P.- Y en todo este entorno globalizado y cambiante, ¿cómo será el futuro de la consultoría?

 

R.- Estamos en un mundo quecada vez se asemeja más a la ciencia ficción. Basta con ver lo que ha hecho Apple, por ejemplo. Ha desarrollado un modelo disruptivo en el que ha empezado a competir en contenidos, en dispositivos y lo ha hecho no compitiendo en precio sino diferenciándose en calidad y entrando en nuevos negocios. Ya somos capaces de ver la televisión o el periódico casi con cualquier dispositivo y en cualquier parte. La tecnología evoluciona muy rápido obligando a los consultores a ser cada vez más creativos e innovadores. Ese será el ‘core’ [núcleo] del éxito. En ese entorno resultan claves el talento y la creatividad, por lo que las consultoras tenemos que cultivar ambas capacidades.

 

P.- Y en el sector ¿cuál es, a su juicio, su futuro inmediato: consolidación, crecimiento, fusiones, adquisiciones?

 

R.- Creo que en este mercado van a tener éxito dos clases de compañías: las de capacidad global, donde están las grandes. En ese segmento seguramente habrá algún proceso de consolidación. Algunas medianas puede que sean compradas por otras más grandes o quizá busquen fusionarse entre sí para ganar tamaño y hacer frente a la demanda global que les exigen los clientes. Y, en el otro extremo se encuentran las especialistas o de nicho. Así que, lo que va a haber es una cierta polarización.

En este tipo de mercado los más capaces de triunfar serán los muy especializados, con un volumen y tamaño menor, pero con profundo conocimiento de un determinado proceso o tecnología para una industria concreta. Y, por otro lado, lo previsible es que haya menos compañías grandes con capacidad de acompañar a los clientes en su proceso globalizador. Por tanto, va a haber polarización y algún tipo de consolidación, incluyendo compras. Creo que las compañías medianas que tienen poca capacidad de diferenciación por falta de masa crítica o por falta de especialización, lo van a pasar bastante mal.

 

P.- ¿Cree que es posible aplicar la innovación en un sector tan maduro como el de la consultoría?

 

R.- Ese es un asunto que nos preocupa y nos ocupa. La consultoría que hacíamos hace 20 años y la que hacemos ahora no tienen nada que ver. Creo que la innovación es necesaria en cualquiera de nuestras actividades. La necesitamos en las carreras de los consultores porque nuestros clientes tienen, cada vez más, sus propios departamentos de consultoría con los que competimos. Por eso tenemos que cambiar nuestra forma de afrontar el mercado y de fomentar el desarrollo de los profesionales. Tenemos un mercado muy competitivo en tarifas que nos obliga a todos a evolucionar. Hoy ya trabajamos con equipos profesionales virtualizados, integrados en centros globales, lo que nos exige gran innovación interna e inversión, especialmente en métodos, procesos y carreras profesionales. Antes todos los equipos estaban en una oficina y su estructura era la de una pirámide estándar. Ahora están en Londres, India, Argentina, España. Así que, la cadena de generación de talento también está virtualizada. Ha habido cambios radicales en el estilo de dirección de los proyectos, en los cursos de formación y en el uso de las tecnologías. Hemos cambiado internamente mucho. La cadena de producción ha cambiado radicalmente. Ahora todo lo hacemos virtualmente y estamos constantemente conectados y eso ha supuesto un gran cambio. Lo que no ha cambiado es el asset [activo] básico que siguen siendo las personas, su conocimiento y su talento. Pero los consultores están obligados a tener más habilidades que antes. Hoy en un proyecto en España es absolutamente necesario hablar idiomas porque los proyectos y los equipos son globales. Es necesario manejar herramientas tecnológicas para trabajar con un equipo virtual. Es preciso hacer el seguimiento de los proyectos con equipos virtuales del cliente que, a veces, están en cualquier lugar del mundo.

 

P.- ¿Cómo cree que les ven las empresas/clientes, como un coste, como un medio para aportar valor?

 

R.- Creo que nos ven como aportadores de valor. Pero tenemos que poner todo nuestro empeño en esto porque el mercado es muy competitivo. Es cierto que tenemos que mantener los principios que hemos enunciado: que somos capaces de ofrecer un valor diferencial en los proyectos, con mayor calidad, más rápido y con una solidez superior, porque esas son las claves del éxito. Tenemos que anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y tenemos que aportarles valor diferencial y no actuar como meros seguidores. Ahí está la clave de la ecuación.

 

P.- ¿Qué se puede hacer desde el sector para incrementar el valor que aportan las consultoras a sus clientes?

 

R.- Las consultoras tenemos una visión más amplia y global que la de nuestros clientes. En un entorno en el que se están rompiendo las fronteras, somos capaces de ofrecer un valor diferencial porque podemos extraer ideas, por ejemplo de un sector como el retail [venta al detalle] y aplicarlo a la banca, o del de la música y aplicarlo a la distribución. Esa capacidad de pensamiento lateral es un valor diferencial. Las consultoras tenemos que estar permanente buscando la innovación para ver cómo podemos ayudar a nuestros clientes, especialmente en un entorno tremendamente dinámico como el actual. En paralelo también vamos a competir en costes, porque la crisis afecta a nuestros clientes y reduce los presupuestos, pero es un error afrontar la crisis reduciendo únicamente los costes. Al contrario, tenemos que aplicar algo parecido a lo que dijo Henry Kissinger: “No me hables de la crisis que tengo la agenda llena”. Hay que dirigirse a los clientes de manera proactiva y no esperar a que pidan cosas. Es necesario ser proactivos y decirles: “Tenemos soluciones para tus problemas”. Estas soluciones tienen un retorno de la inversión en 6 ó 12 meses por lo que se puede hacer más cosas con menos recursos. Así que, tenemos que aconsejarles que se muevan, que actúen.

 

P.- Ya que la consultoría se basa en el ‘material humano’ ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, retenerlo y/o formarlo?

 

R.- Creo que ahí siempre nos quedamos cortos. Además, en tiempos de crisis la tendencia es a reducir costes y, a veces, se tiene la tentación de recortar en educación y formación, porque resulta lo más sencillo. Invertir en formación tiene la desventaja de que su efecto no se ve en el quarter [trimestre] o en el mes, pero, desde luego, los resultados se ven en el año y en la evolución de la plantilla. Yo soy un convencido de blindar el presupuesto en educación o en formación. Tenemos que trabajar para identificar cuáles van a ser los líderes de las organizaciones. Siempre digo, por otra parte, que un consultor tiene que ser sobre todo optimista. He aprendido que en esta profesión eres capaz de hacer todo lo que te imagines. Es evidente que habrá obstáculos en el camino, a veces no es fácil proponer cosas a los clientes, pero hemos de tener la capacidad de imaginar que se puede conseguir algo importante. Así que el optimismo está intrínsecamente unido a la consultoría. Esa visión de mejora se resume en esa convicción de creer que somos capaces de transformar las cosas y a nuestras compañías.

 

P.- ¿Cree que el Máster de Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin?

 

R.- Me parece una iniciativa fantástica. De hecho, participamos en ella. Creo que es muy importante la conexión de nuestras compañías con las Universidades y las escuelas de negocios. En esto no se pueden dejar las cosas para mañana. Lo mismo que decimos que hay que aplicar esto dentro de nuestras consultoras, tenemos que decírselo también a nuestros gobernantes para que lo apliquen en el ámbito público. Tenemos que invertir más en educación. Hay que cuidar y mimar esa inversión. La competitividad en Europa depende del talento y de que la gente salga bien formada de las Universidades, los colegios y los institutos. Es necesario seguir invirtiendo para seguir formándonos. En todo esto tenemos que aplicar capacidad crítica y pensar que podemos hacerlo mejor en el ámbito de la educación, las escuelas de negocio y la conexión entre empresas y Universidades. Tenemos que trabajar conel sector público para concienciarle de lo importante que resulta invertir en educación y formación.

 

P.- Y, ¿qué opina del Libro Blanco de la Consultoría y del Código Deontológico?

 

R.- Son de las mejores iniciativas que hemos adoptado en el sector. Todos estamos muy satisfechos porque nos vemos reflejados en ellas. Además eran necesarias. Pero tenemos que seguir trabajando para que, tanto el Libro como el Código sean respetados, no sólo por nosotros, que ya lo son, sino por los clientes. Hay que convencer a los clientes de que no somos sólo proveedores sino que somos sus ‘partners’, sus socios. Esa es la filosofía básica del Libro Blanco. Clientes y consultoras tenemos que llegar a ese grado de madurez en nuestras relaciones. Pero, para eso, hay unas reglas de juego que tienen que ser preservadas en nuestras relaciones comerciales. Esas líneas están perfectamente delimitadas en el Código y en el Libro y si se traspasan ambas partes salen perjudicadas. Nos queda el reto de que el mercado entienda esta situación porque todavía hay una visión cortoplacista en algunos clientes y sectores. Es algo que debemos mejorar.

 

P.- ¿Cuáles son las claves, a su juicio, para que el proyecto ‘Value-shore’ dé un salto definitivo?

 

R.- En España tenemos una combinación de talento y efectividad o eficiencia que es bastante reconocida en el exterior. Pero, en esto, los clientes van por delante de nosotros. Muchos de ellos, por ejemplo los bancos, están utilizando las capacidades locales españolas para hacer proyectos en remoto. Los consultores españoles tenemos suficiente calidad y eficiencia, pero nos queda darel salto a la internacionalización. Ese es el siguiente paso. Pero, para eso, hay que encontrar líderes creativos, con pensamiento global, capaces de trabajar en entornos virtualizados e internacionales. Tenemos que ser menos tímidos y poner mecanismos para terminar de poner en valor esta iniciativa.

 

P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas utilizan adecuadamente a las consultoras?

 

R.- Los estudios dicen que las Administraciones Públicas son el tercer cliente en tamaño y creo que tendrían que ganar posiciones porque si se compara con otros, les quedan muchas cosas por hacer. Es verdad que se ha apostado mucho en sanidad, por ejemplo, donde trabajamos con organismos autonómicos y centrales, pero todavía hay bastante margen de mejora, en justicia, por ejemplo. Es cierto que ahora no tienen mucho dinero a causa de la crisis, pero creo que hay que aplicar lo mismo que con el resto de clientes: tradicionalmente han tenido capacidad de gasto y ahora tienen que buscar un gasto eficiente. Hay áreas en el sector público muy necesitadas de una revolución tanto en procesos, como en tecnología. Además, con una inversión bastante razonable en esas áreas se pueden conseguir retornos muy altos de la inversión.

 

P.- Y, ¿cree que apoyan suficientemente al sector de consultoría?

 

R.- Esto también es un reto. El sector de la consultoría, pese a ser uno de los principales generadores de empleo altamente cualificado, no está suficientemente reconocido. Sin embargo, los clientes sí lo reconocen porque muchos consultores pegan el salto a sus empresas, e incluso, en algún caso a la Administración Pública. Pero creo que se podría hacer más y la propia Administración debería reconocer, proteger y ayudar más a nuestras compañías porque además de generar empleo de calidad, fomentan el talento, contribuyen al desarrollo profesional y a la formación de habilidades internacionales con una visión global. Todo eso forma parte del ADN que queremos para nuestro país y, por lo tanto, creo que tiene que haber un apoyo más explícito. Tenemos como reto en el sector el ser capaces de encontrar una fórmula para que la Administración apoye explícitamente a la consultoría.