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07/03/2011
Dicen los manuales de Economía que en los mercados de fuerte competencia, como el español, la mejor receta es apostar por una oferta diferencial, sea en nichos de especialización o en calidad. El presidente de Everis, Fernando Francés, se muestra partidario de que el sector apueste por la calidad y no por el precio. Para Francés el valor diferencial de la oferta se encuentra en la aportación de valor y no en el coste del servicio. Esa oferta de servicios de alto valor contribuiría, según el directivo, a favorecer el papel de la consultoría como elemento de apoyo al resto de sectores para salir de la crisis. Precisamente la crisis es, para Francés, una situación que contribuirá a clarificar el sector por la desaparición de los competidores más débiles y generará oportunidades de consolidación. Según el directivo ese panorama no es incompatible con que las empresas consultoras apuesten por la innovación. Asegura el presidente de Everis que “el consultor debe estar por delante del mercado, pero no demasiado porque, sino correría el riesgo de que no entendieran lo que está haciendo”. Pregunta: ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta, en este momento, el sector de la consultoría? Respuesta: El reto más importante es el de aumentar el valor añadido del servicio que se ofrece a los clientes, porque, en la actualidad, la oferta se ha ‘comoditizado’ [conversión en materia prima o básica de escaso valor añadido] y hay que intentar revertir ese proceso para ser capaces de ofrecer servicios de alto valor añadido. El sector está innovando poco y eso genera problemas para atraer el mejor talento. Además, es un proceso que se retroalimenta y se ha convertido en una especie de círculo vicioso. Como sector, tenemos una tarea para salir de ese proceso negativo y convertirlo en virtuoso. P.: ¿Qué medios o soluciones se pueden aplicar para afrontar esos retos? R.: Creo que cada empresa afrontará los retos de la manera que considere más oportuna. Sin embargo, como, afortunadamente, estamos en un mercado de libre competencia eso nos ayudará a afrontar ese desafío y solventarlo más fácilmente. P.: Y, ¿cuál piensa que debería ser la propuesta desde el sector? R.: Habría que buscar soluciones, como sector, en lugar de optar por la vía fácil de bajar precios y rebajar calidad. La opción sería por la vía contraria: apostar por servicios de alta calidad y alto valor añadido con precios en consonancia. P.: ¿Entonces la propuesta sería apostar por la calidad? R.: Sí. Ese es el reto. Tenemos que ser capaces de aportar calidad y valor diferencial y, consecuentemente no bajar los precios, sino ajustarlos al alza. Eso permitiría atraer más talento lo que, a su vez, redundaría en un aumento de la capacidad para generar más calidad y valor. Pero, lamentablemente, estamos en la tendencia negativa contraria. P.: Con ese panorama, ¿cuál es, a su juicio, el futuro inmediato del sector: Consolidación, crecimiento, fusiones, adquisiciones? R.: Este es un sector muy maduro y que atraviesa un momento delicado, como el resto de la economía. Pero tiene algo que le diferencia y es que el de la consultoría debe ayudar a los demás sectores a salir de la crisis. Creo que en todas las crisis hay siempre una oportunidad para todos, pero, especialmente para las consultoras. P.: Y en ese escenario, ¿cómo cree que va a ser el futuro inmediato? R.: No estoy seguro, pero sí sé que intentaremos aprovechar cualquier oportunidad que exista. P.: ¿Quiere decir que van a aprovechar las ocasiones que surjan con la crisis para hacer compras, fusiones y consolidaciones? R.: En todas las crisis siempre hay oportunidades. Además, algo bueno que tienen las crisis es que clarifican el sector porque los competidores más débiles acaban cayendo lo que propicia las consolidaciones. En las crisis se sufre bastante, pero también tienen un lado bueno. Estoy convencido de que en la crisis actual el resultado final será muy positivo. Habrá nuevos modelos o nuevos nichos y surgirán ofertas nuevas. Lo que está claro es que habrá consolidación porque los más débiles caerán y eso contribuirá a clarificar el sector. P.: ¿Cómo cree que les ven los clientes, como un coste, como un medio para aportar valor? R.: En muchos casos nos ven como un coste. Los clientes son capaces de predecir el resultado de lo que vamos a hacer y por tanto esperan obtenerlo a un coste lo más bajo posible. Por eso, tenemos que demostrar nuestra capacidad de aportar valor diferencial y que en la ecuación de compra, lo importante no es el coste, sino el valor que se puede aportar. Éste es el verdadero reto del sector. P.: ¿Cree que es posible emplear la innovación a la consultoría, a pesar de ser un sector tan maduro? R.: Si, la innovación siempre se puede aplicar. P.: ¿Cómo se podría hacer? R.: La innovación es, en parte una actitud. Siempre se está innovando, consiguiendo y aportando cosas nuevas. En la innovación hay dos fuerzas presentes: una cómoda, que funciona cuando te dejas llevar por el cliente y por la inercia e intentas acomodar los precios y no luchas de otra manera. Cuando funciona esa inercia entonces no hay innovación posible. Y una fuerza contraria que se ha desplegado precisamente con la crisis porque ha planteado oportunidades para innovar y nuevas formas para diferenciarse. Eso es justamente en lo que consiste la innovación, en la diferenciación al sacar algo que el resto aún no ha puesto en el mercado. Esa diferenciación propicia una posterior evolución que, a su vez, genera más innovaciones. Está claro que es más fácil que esto se produzca en épocas de crisis, pero en las crisis también está el riesgo de dejarte llevar por la comodidad, aunque si lo haces, no innovas. P.: Y, hablando de innovaciones que aporten valor, ¿qué se puede hacer desde el sector para incrementar el valor que aportan las consultoras a sus clientes? R.: Pelear más por ‘descomoditizar’ la profesión. Pero está claro que el cliente es reticente a ese proceso porque lo que intenta es bajar precios. Esa batalla nos corresponde librarla a nosotros, aunque no todos los clientes están en esa lógica. Es verdad que algunos ayudan a trabajar sobre el valor de los servicios. Pero, incluso los que intentan abaratar precios tienen un efecto positivo porque nos ayudan a ser más eficientes. P.: ¿Hay algún límite en ese proceso de pérdida de valor? R.: En muchos aspectos si. En todo mercado maduro hay que pelear por otro nicho. En muchas compañías la cadena de valor varía con el tiempo, porque lo que anteriormente era parte estratégica del negocio se va devaluando. Es el caso, por ejemplo, de los procesadores, que ahora se hacen en China y ya son una mercancía más. Por eso ahora el valor diferencial y con más margen se traslada a otro sitio de la cadena de valor, que con el paso del tiempo también se devalúa y entonces hay que ir en otra dirección. P.: O sea, que la tecnología ya no está el valor añadido. R.: Según qué tecnología. P.: ¿Por ejemplo? R.: Hay cosas que ahora mismo ya son puras mercancías, pero que hace tres años eran puro arte. El consultor debe estar cinco minutos por delante del mercado; pero no mucho más, porque el mercado no entendería qué está haciendo. P.: Y dejando al margen el producto, hablemos de los recursos humanos ¿Cree usted que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, retenerlo y/o formarlo? R.: Pues en media, cada vez menos y por eso, como sector, somos menos capaces de atraer al mejor talento. P.: ¿A qué lo atribuye? R.: Pues a que, como sector, nos hemos hecho menos diferenciales. Antes la consultoría trataba al talento de una manera más diferenciada. Lo cuidábamos más que cualquier otro sector. Ahora ya no y por eso no somos tan diferenciales. P.: ¿Cómo se puede recuperar ese atractivo? R.: Muy fácil. Creyendo en ello. No dejándose llevar por la presión del día a día. La solución está en nosotros. No hay que echarle la culpa a nadie. P.: ¿Cree que el Máster de Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin? R.: No lo conozco en detalle, pero sí puedo decir que nosotros estamos preocupados por nuestro plan de formación. P.:¿Cómo es su plan de formación? R.: Tenemos una universidad corporativa con distintas carreras y cursos incluyendo formación continua en función del tipo de carrera o especialización que se elija. Invertimos en formación una gran cantidad de nuestra facturación. P.: Es decir, que para ustedes la formación es estratégica. R.: Sí. Superestratégica. Por eso si hay programas comunes y los podemos aprovechar, los aprovecharemos. Nos queremos diferenciar en la formación para intentar ser mejores que los demás. Pese a todo, me gustaría que, como sector, fuéramos más diferenciales en este aspecto. Eso nos daría una mayor cuota de mercado global. Claro esta que esta preocupación no depende sólo de mí. P.: Y hablando de cosas comunes al sector, ¿qué opinión le merecen el Libro Blanco de la Consultoría y el Código Deontológico? R.: Me parecen dos iniciativas estupendas y con una evidente buena intención, aunque no sé el efecto positivo y práctico que puedan tener. P.: ¿Cuáles son, a su juicio, las claves para que el proyecto ‘Value-Shore’ dé un salto definitivo? R.: En primer lugar tengo que decir que me gusta muchísimo la idea del ‘Value-Shore’, porque es una gran oportunidad ya que, como país, contamos con muy buenas capacidades a un precio muy competitivo. Lo que ocurre es que no las aprovechamos para venderlas. Además, para hacer esto tampoco es necesario gastar mucho dinero en marketing. Por ejemplo, se puede aprovechar la presencia de algunas multinacionales españolas que pueden funcionar como tractoras de esa demanda porque se están posicionando fuertemente en mercados de Europa o Latinoamérica, aunque en esta última zona la aportación en ‘Value-shore’ no es significativa ya que se centra en cosas que ellos no hacen. Sin embargo en Europa la aportación es de consultoría del más alto nivel porque en España somos capaces de hacerla, algo que nos diferencia de lo que hacen, por ejemplo, en la India. Es decir es un tipo de consultoría, con conocimiento de procesos y negocio, porque esas son las aplicaciones de las organizaciones españolas líderes en el mundo, sean bancos, empresas de telecomunicación, o de construcción. Ese valor es el que somos capaces de dar a un coste significativamente más bajo que el de EE UU, Reino Unido, Francia o Alemania. Pero hasta ahora no hemos aprovechado esta ventaja competitiva a pesar de que la oportunidad está ahí. P.: Y además del tirón de esas empresas multinacionales, ¿existe otro medio para potenciar el desarrollo del proyecto ‘Value-Shore’? R.: Sin duda la de las multinacionales es una buena vía. Pero también se ha hablado de que ayude Asuntos Exteriores. Está claro que toda ayuda es bienvenida y no se rechaza, pero creo que es más importante la vía de las multinacionales españolas. Eso nos va a ayudar mucho y, al final, creo que vamos a conseguir exportar nuestros servicios. P.: Hablando de la ayuda de las Administraciones Públicas ¿Cree que apoyan suficientemente al sector? R.: Soy partidario de que las Administraciones intervengan poco, por eso lo que pido es que me dejen hacer. P.: ¿Cree que en ese sentido lo hacen? R.: Sí, en ese sentido, no le tengo que echar la culpa a nadie de lo que no soy capaz de hacer. Le echaré la culpa a alguien de lo que no me deja hacer. P.: Pero, en ese sentido, ¿son un obstáculo, ahora mismo? R.: No, aunque hay cosas que afectan a la competitividad del país que no dependen de nosotros, como ciertos costes que nos lastran a todos ya que las Administraciones no son todo lo eficientes que deberían y ese sobrecoste lo acabamos pagando todos lo que nos hace menos competitivos. Pero en lo relativo a la política no espero de las Administraciones que me ayuden. P.: Y en cuanto a su dimensión como clientes, ¿cree que las Administraciones Públicas utilizan adecuadamente a las consultoras? R.: Existe mucha variedad. Hay Administraciones o Entes Públicos que son tan maduros como cualquier cliente de otro sector que utilizan y saben sacar partido a la consultoría. Pero hay otros que no lo hacen tan bien. Todavía hay mucho potencial de mejora en las Administraciones Públicas al emplear la consultoría. P.: Y al margen del sector, una pregunta puramente empresarial ¿Qué tal el año 2010? R.: Muy bien. P.: ¿Mejor que el pasado? R.: Sí, mejor que el pasado. Vamos a cerrar el año de forma definitiva con un crecimiento superior al 25% y en España será un 16%. P.: ¿Quiere eso decir que su principal crecimiento del negocio procede de la exportación? R.: Si. Fuera de España tenemos más o menos un 35%. P.: ¿Cómo cree que va a ser 2011? R.: Pues hay dos fotos o dos escenarios posibles. 2010 ha ido mejor que 2009, aunque no se debe a una mejora significativa de la economía si no a que lo estamos haciendo mejor. Lo que sí ha ocurrido en 2010 es que ha habido una estabilización en la caída, aunque ha sido un mal año, igual que 2009. De momento sigue habiendo mucha incertidumbre y por eso cuenta más el cómo lo haces tú y cómo lo hacen |
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2008
