 |
|
 Colaboradores
 91 3080161 |
|||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||
  
15/07/2011
“El sector debe tener como objetivo reducir la confusión y evitar que se mezclen negocios y actividades distintas”
Clarificar las condiciones en las que se desenvuelve actualmente el sector. Esa es la premisa que establece el consejero delegado de Capgemini, Jesús Garre, para hacer frente a la pérdida de valor que padece en la actualidad la consultoría. Garre considera que debe definirse de manera clara “qué es consultoría y qué es tecnología de la información”, porque actualmente en el mercado “se mezclan actividades muy distintas”. Según el directivo, ese río revuelto en el que se encuentra el sector dificulta que las consultoras tengan la presencia que deberían en función del valor que aportan a sus clientes. Garre considera que una forma de romper ese círculo vicioso sobre la aportación de valor sería el “plantear proyectos con un claro retorno de la inversión”. En ese difuso escenario, el ejecutivo, apunta que un instrumento eficaz para aclarar la operativa del sector puede ser el Libro Blanco que podría “crear un estado de opinión” favorable a la consultoría educando “a los clientes y a los profesionales”. P.- ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría? R.-. Por múltiples razones la actividad se ha ido ‘comoditizando’ [conversión en materia prima o básica, de escaso valor añadido] por la dificultad de transmitir al mercado diferenciación. El problema es que parece que todo el mundo hace de todo y, por tanto, nadie es distinto y nadie es mejor. Así que, al final todo vale lo mismo y eso nos ha metido en una espiral de presión sobre los precios que, a su vez, impide dar una adecuada proyección a los profesionales, lo que genera dificultades para atraer talento. P.- ¿Qué medios o soluciones aplicaría para afrontar ese reto? R.- Lo primero que tenemos que hacer es seguir trabajando con nuestros clientes y profesionales con el objetivo de explicar mejor lo que cada uno es capaz de hacer y ofrecer. El objetivo es reducir el actual nivel de confusión y evitar con ello que se mezclen negocios y actividades que son muy distintas. P.- Y eso, ¿cómo se hace? R.- Creando opinión. Y en eso, la Asociación tiene un papel importante para segmentar entre distintos tipos de actividad y conseguir entre todos la máxima coherencia entre los precios que se están pagando por nuestros servicios y los costes de las compañías. P.- Cuando habla de diferenciación de productos y servicios, ¿se refiere a ir a nuevos nichos, como a las pymes, o quizá es un cambio más radical del modelo? R.- Creo que es necesaria una definición clara de qué es consultoría y qué es tecnología de la información porque actualmente en el mercado se mezclan actividades muy distintas. Nosotros tenemos un alcance global, con un ‘portfolio’ [cartera] de servicios que incluye consultoría, tecnología, ‘outsourcing’ [externalización], servicios en el exterior, exportación, capacidad financiera para absorber grandes contratos o para inversión en activos. En esa comparación de todos con todos se nos incluye a empresas como nosotros, que contamos con 120.000 personas en el mundo, con una gran capacidad financiera, con presencia en 40 países, con otras diferentes. No podemos ofrecer lo mismo, la calidad no puede ser igual y los precios también deben ser diferentes P.- ¿Cuál es, a su juicio, el futuro inmediato del sector? ¿Consolidación, crecimiento, fusiones, adquisiciones? R.- A corto plazo y desde el punto de vista del crecimiento prevemos una evolución muy plana. Además, continuaremos con la tendencia negativa en tarifas y reducción de precios. Como consecuencia de eso va a haber un proceso de concentración. Si esa tendencia bajista persiste se va a acelerar el proceso de deslocalización de servicios lo cuál es peligroso si queremos mantener el nivel de empleo que tradicionalmente genera este sector. P.- ¿Cree que es posible aplicar la innovación en un sector tan maduro como el de la consultoría? R.- Siendo realista, eso es muy complicado si no se hace apalancado con los clientes. Nuestra innovación estriba en la capacidad de adaptar una solución a un problema de negocio de un cliente y hacerlo con apoyo en la tecnología. Ahí es donde somos realmente buenos, implementando o dando soluciones a problemas de negocio. Lo que está claro es que el modelo de negocio que tenemos, con márgenes estrechos, impide dedicar fondos suficientes para hacer grandes proyectos de innovación. Sin embargo, en donde sí invertimos es en nuestros profesionales, en mejorar su empleabilidad. Así que, invertimos en mejorar nuestros procesos; en dar más capacidad y más empleabilidad a nuestros profesionales para que se adapten a los constantes cambios que se están produciendo en la tecnología. P.- ¿Cómo cree que les ven sus clientes, como un coste, como un medio para aportar valor? R.- Pues la verdad es que creo que tenemos menos peso específico del que deberíamos tener por nuestra aportación en el desarrollo e implantación de sus estrategias. O sea, las empresas de consultoría somos pieza clave en los procesos estratégicos de muchos de nuestros clientes y no siempre tenemos la visibilidad del valor que aportamos. P.- ¿Qué se puede hacer, desde el sector, para incrementar el valor que aportan las consultoras a los clientes? R.- Seguir trabajando para demostrar que aportamos valor en dos ámbitos: crecimiento y eficiencia en costes. Si nuestro trabajo no se ve reflejado en una de esas dos cosas, es muy difícil recuperar la inversión. Hay que plantear proyectos con un retorno de la inversión claro. Tenemos que ir un paso por delante y aprovechar la experiencia adquirida en otros casos de éxito. Creo que nuestro mayor activo es que vamos por delante porque tenemos la experiencia probada de haber puesto en marcha proyectos que han funcionado anteriormente y que podemos replicar. P.- Ya que la consultoría se basa en los recursos humanos, en las personas, ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, retenerlo y formarlo? R.- Nunca se trabaja suficientemente en eso. Los profesionales son nuestro principal factor de producción y en él debemos concentrar toda nuestra capacidad de inversión. En los tiempos que corren con la tecnología evolucionando a toda velocidad hay que seguir ese ritmo para mantener la empleabilidad de los profesionales y que no se queden desactualizados. Una parte importante de nuestra inversión está centrada en ellos aunque, me gustaría que fuera más. Nosotros tenemos un centro de formación de la compañía, una Universidad, en las afueras de París, en donde hay constantemente programas de formación. Aspiro a que nuestros profesionales tengan más interés y más apetito por aprender. P.- Y, ¿qué se puede hacer para motivarles a formarse? R.- Básicamente, que vean que hay futuro en el sector, que tienen una carrera profesional que desarrollar. Este sector es bonito, es cambiante, no es aburrido. Es cierto que también es estresante, pero, eso tiene, por otro lado, cosas muy buenas porque lo hace interesante. El que las cosas se muevan hace que, de alguna manera, la rutina no aparezca. Así que, no hay motivo para desanimarse y, además, los medios para formarse están disponibles. Por tanto, el que no aprende y se actualiza es porque no quiere. P.- ¿Cree que el Máster de Consultoría de la AEC es un buen instrumento para conseguir ese fin? R.- Me parece una iniciativa buena, desde el punto de vista del contenido, pero el reto está en ponerlo en marcha de una manera mucho más amplia. Ese es el salto que le quedaría a ese proyecto: cómo hacemos para llevar esa iniciativa a las Universidades, que es de donde incorporamos a nuestros jóvenes profesionales. Las empresas podríamos incluso asumir parte de esa labor y hacer un curso de entrada a la gente que se incorpore para ratificar sus conocimientos y certificarlos como consultores. Creo que el Máster es una iniciativa conceptualmente buena, pero le falta la dimensión para hacerla masiva. P.- Y, ¿qué opina del Libro Blanco de la Consultoría, editado por la AEC? R.- Todo lo que sea poner negro sobre blanco los procesos de buenas prácticas, creo que siempre viene bien. El Libro Blanco es un instrumento que, quizá, se puede utilizar para crear ese estado de opinión al que me refería antes para educar un poco a los clientes y a los profesionales. Quizá hay que publicitarlo más. Tal vez segmentarlo en mensajes. Destacar ocho o diez mensajes clave y trabajar con ellos durante un año desde el punto de vista de la comunicación. Creo que en el Libro Blanco tenemos una buena base para hacer cosas, pero hay que explotarlo más. P.- Y, ¿cree útil que exista un Código Deontológico del sector? R.- Nosotros aplicamos un estricto código ético y deontológico que nos obliga a trabajar cumpliendo unas normas muy concretas y exigentes y que está controlado por mecanismos internos de auditorías. Creo que se debería reforzar la aplicación del Código Deontológico en todo el sector. P.- ¿Cuáles son las claves, a su juicio, para que el proyecto ‘Value Shore’ dé un salto definitivo? R.- Si con el ‘Value Shore’ lo que realmente se quiere es desarrollar una iniciativa ambiciosa, es necesario fijarse como objetivo el entrar en los grandes mercados maduros como Europa y Estados Unidos. Nosotros, como compañía global, ya tenemos presencia de forma muy significativa en estos mercados. P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas ayudan suficientemente al sector? R.- Hay una dinámica muy activa con la Administración, tanto como cliente, como en su papel de ‘partner’ [socio] para el desarrollo de proyectos conjuntos de innovación y creación de empleo cualificado, pero debemos encontrar otros ámbitos de colaboración y apoyo. No debemos olvidar que nuestro sector es un gran generador de empleo cualificado y de calidad, así como de creación de valor para nuestra economía. P.- Y, en el sentido contrario ¿Cree que las Administraciones Públicas, como clientes, utilizan adecuadamente a las consultoras? R.- Son una parte importante y significativa de nuestro ‘portfolio’ [cartera] de clientes e ingresos. Tanto la Administración central como la autonómica y local tienen un nivel de eficiencia alto porque han invertido intensivamente en tecnología en los últimos años. Si bien se están viendo afectadas por la recesión. A nivel europeo y mundial, la Administración española es bastante eficiente y es, en parte, gracias al trabajo que hemos hecho conjuntamente, pero aún quedan desafíos importantes en temas tan necesarios como la administración electrónica, ciudades inteligentes y en ámbitos críticos, como la sanidad. |
Deje su comentario:
|
||||||
2008
