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15/12/2010
“Tenemos que hacernos expertos y especializarnos en áreas de negocio”

 

“Adecuarse rápidamente a los nuevos requerimientos de los clientes”. Esa es la clave que da Pilar García-Ceballos, directora general de INSA para afrontar al entorno tan cambiante en que se encuentra actualmente la consultoría. Dentro de ese cambio, sin duda, la parte más crítica, es el ritmo para adaptarse, que ha de ser prácticamente inmediato. Según García-Ceballos, esos dos requisitos obligan a las empresas a “montar una metodología nueva, un proceso interno para readaptarse a las nuevas necesidades de forma rápida y ágil”, lo que, sin duda, requiere estructuras menos rígidas que, por ejemplo, ofrezcan “flexibilidad laboral” y sirvan “para renovar el talento y el conocimiento dentro de las empresas”.
Pero no todo hay que fiarlo a la dinámica de los clientes. Para García-Ceballos, las consultoras han de convertirse en “expertas en áreas de negocio y han de especializarse en segmentos concretos”. Aunque el futuro inmediato de la consultoría no será exclusivamente la especialización si no que tendrá otro eje fundamental en la “cobertura global, que resultará básica” que llevará al mercado a concentrarse en “grupos grandes”.
Dentro del panorama sectorial de cambio, concentración, y especialización y de presión sobre márgenes y precios, García-Ceballos vislumbra una sombra endémica de la consultoría española en la falta de nivel en cuanto a idiomas: “Tenemos que convencer a la gente de que dominar otras lenguas abre cantidad de puertas”, asegura la directiva.
 
 
 
Pregunta: ¿Cuál es el reto principal al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría?
 
Respuesta: En una encuesta de opinión a nivel mundial realizada a consejeros delegados, justo antes del verano, los resultados que se obtuvieron fueron muy reveladores. La mayoría de los directivos planteaban que el principal reto en sus compañías era el de incorporar la creatividad a todos los procesos tanto internos, como externos de sus negocios. De hecho esa tendencia ya se está reflejando también a nivel nacional. Las empresas de consultoría se están replanteando las relaciones con los clientes. Eso ya lo estamos viendo en el proceso de las cajas de ahorro Y esa tendencia nos lleva a formularnos preguntas como por ejemplo: ¿De qué manera me relaciono con los clientes, cómo lo hago multicanal? Basándome en eso creo que el reto fundamental de la consultoría en general es que tiene que adecuarse de forma rápida a los nuevos requerimientos que tienen sus clientes. No sé si este cambio viene provocado por la crisis, lo que sí sé es que la crisis es una oportunidad, porque nos obliga a repensar nuestros negocios, tanto a las consultoras en tanto que proveedores de servicios de consultoría como a las empresas en sus respectivos negocios. Lo cierto es que a los consultores nos obliga a alinearnos con esos nuevos requerimientos, con esos nuevos modelos de negocio que los clientes están intentando definir y a aportarles innovación y creatividad. Además, ahí es donde la tecnología juega un rol fundamental.
 
P: ¿Qué medios se podrían aplicar para afrontar estos retos?
 
R: Las soluciones van por especializarse en áreas de negocio concretas o en procesos concretos dentro de las compañías. Pero, además del desafío de la adaptación que he comentado antes hay también un reto muy importante para las consultoras y para las empresas que prestan servicios en general y que es: ¿Cómo se consigue dar cobertura global? Esto hay que abordarlo desde la perspectiva de que hay muchas empresas que, cada vez más, están desarrollando el negocio de forma internacional, por lo que esa cobertura global resulta básica. Adicionalmente hay otro reto también muy relevante producto de que cada vez tendemos a especializarnos más en determinados procesos. Así que tenemos que ser rápidos buscando el conocimiento, las ‘skills’ [habilidades] de las personas en esa especialización. Y eso obliga a ser suficientemente ágil para buscar el talento allí donde esté. Esa agilidad es un reto para todos nosotros, porque seguimos mecanismos muy tradicionales y creo que tenemos que aprender a cambiar ese esquema.
 
P: ¿Por dónde pasa el futuro inmediato del sector, por la consolidación, el crecimiento, las fusiones, las adquisiciones?
 
R: Creo que tiene que haber fusiones o al menos consolidación de determinados grupos como producto de la guerra de precios en que estamos metidos. Con esa presión sobre los precios y los márgenes no se puede durar mucho porque si no el futuro es inviable. Si nos movemos más a esa parte de la consultoría que aporta valor y salimos del puro precio, del puro coste, lo que se ve es que es necesaria la consolidación. En ese proceso serán determinantes los que tengan más capacidad a nivel global, quienes tengan mejores especializaciones en determinadas áreas. Sin embargo las pequeñas consultoras también tendrán su papel aunque quedarán muy circunscritas a nichos y serán muy locales. Pero, sí, creo que vamos a grandes grupos.
 
P: ¿Cree que se puede aplicar la innovación a un sector tan competido y maduro como el de la consultoría?
 
R: Es cierto que el mercado de la consultoría es un mercado maduro, pero creo que estamos en pleno proceso de reinventarnos. Anes decía que los retos de las empresas ahora mismo no tienen nada que ver con los de hace un año. Tenemos muchos ejemplos aquí a nivel nacional. Los requerimientos que tiene ahora mismo la situación financiera española no tiene nada que ver con los que había hace un año. Por eso lo que deberíamos hacer es reinventarnos. En ese escenario la clave es cómo conseguir que el conocimiento y la fuerza de las consultoras se renueven para readaptarlos a esos nuevos requerimientos del mercado. Así que el que sea más rápido y ágil en adaptarse será el que gane. Todo eso es pura innovación, o mejor dicho es una forma de reinventarnos, porque no podemos mantener las mismas prácticas. Tenemos que readaptarnos a lo que hay ahora mismo.
 
P: Y en ese entorno cambiante y de reinvención de la esencia del negocio, ¿cómo cree que será la consultoría dentro de un año?
 
R: Muy especializada. Tenemos que hacernos expertos en áreas de negocio, algo que siempre se ha hecho, pero que ahora resulta más necesario. Aunque, ahora habría que ir un paso más allá. Tenemos que especializarnos en áreas concretas vinculadas a las necesidades que van surgiendo en cada momento. Y tenemos que hacerlo por proceso, por área de negocio, por relación con los clientes. Por eso es necesario montar una metodología nueva, un proceso interno para readaptarnos a esas nuevas necesidades de forma rápida y ágil. Y eso no es fácil. En esa dinámica tenemos que estar constantemente captando por donde van los nuevos requerimientos de nuestros clientes. Ya lo estamos viviendo en caso concretos, como el de las cajas de ahorros. Las necesidades que tienen las cajas ahora mismo en el proceso de fusiones que están viviendo no tienen nada que ver con las que tenían y con el servicio que les estábamos dando hace un año. Ahora se enfrentan a nuevos retos por las fusiones y tenemos que ser capaces de asesorarles adecuadamente, de facilitarles la tecnología y de acompañarles en ese camino de una forma rápida y ágil. De lo contrario, estaríamos fuera del mercado.
 
P: ¿Cómo cree que les ven los clientes, como un coste, como un medio para aportar valor?
 
R: En la consultoría coexisten dos áreas muy diferenciadas: Una parte que es la de prestación de servicios, en la que se encuentra el área puramente tecnológica, de mantenimiento de infraestructuras, soporte de aplicaciones, y en la que los clientes nos asocian a un coste, porque es recurrente. Todo lo que podamos hacer ahí es optimizar y mejorar la eficiencia a fin de convertir la percepción que tienen de coste en valor. Por el contrario, es en las áreas de negocio donde sí podemos aportarles a los clientes soluciones que les reporten beneficios y que les ayuden a innovar en su negocio y a aproximarse a sus clientes de una manera diferente. Ahí siempre nos identifican con negocio y con aportación de valor. Así que considero que nos ven como las dos cosas.
 
P: ¿Qué tal esta yendo el año para INSA?
 
R: Desde el punto de vista del negocio hay muchísimas oportunidades en el mercado porque los clientes están demandando y buscando soluciones para su negocio. En general, dentro de la situación de competitividad tan exagerada en la que estamos creo que podemos decir que estamos llevando el año bien. Estamos logrando mantener un ritmo bueno y también estamos consiguiendo mantener e incluso reforzar la plantilla.
 
P: ¿Qué se pude hacer desde el sector para aumentar el valor que las consultoras aportan a sus clientes?
 
R: Lo que estamos buscando es tener cada vez más conocimientos en áreas muy concretas y muy especializadas. Es ahí donde nos hemos focalizado. Queremos ser muy buenos en cualquier área que definamos como objetivo y llegar en ella al máximo nivel de capacidad y de disponibilidad para los clientes. Eso comprende cualquier tipo de actividad; sea de prestación de servicios, de mantenimiento o de aplicaciones. Por eso buscamos la capacidad máxima o la óptima allí donde pensamos que los clientes necesitan ayuda o en la actividad en la que podemos aportarles soluciones diferenciadoras para su negocio.
 
P: Ya que la consultoría se basa mucho en los recursos humanos, ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento, para captarlo, retenerlo y formarlo?
 
R: Creo que ahí ya se está haciendo mucha labor. En la Asociación [AEC], por ejemplo, se montó el Máster de Consultoría como una fuente de captación de talento. En general, en todas las consultoras tenemos una relación muy estrecha con las universidades para fomentar la captación de talento. Desde luego en INSA lo estamos haciendo. Tenemos relaciones muy estrechas con universidades, sobre todo donde tenemos nuestros centros de innovación tecnológica, desde donde estamos desarrollando programas conjuntos con las universidades. También concedemos becas y auspiciamos cátedras. De esta forma intentamos atraer talento para una cantera de futuros profesionales que incluso sirve como semillero de futuros directivos para nuestros clientes. Creo que en este asunto se hace mucho hincapié y la AEC está ayudando mucho con el Máster. Este tipo de iniciativas nos une mucho al mundo de la Universidad y las escuelas.
 
P: Además del Máster, la AEC también ha puesto en marcha otros proyectos, como el Libro Blanco de la Consultoría o el Código Deontológico, ¿cuál es su opinión sobre ambas iniciativas?
 
R: Tener un Libro Blanco con las buenas prácticas era una necesidad, independientemente de que cada empresa tenga sus propias prácticas comerciales. El disponer de un Libro Blanco ha sido vital porque pone las buenas prácticas encima de la mesa. Y eso supone una garantía para los clientes de cómo, en conjunto, estamos funcionando las consultoras. Además, el Libro Blanco ha servido de base para el Código Deontológico donde se aúnan esas buenas prácticas.
 
P: ¿Cuáles son las claves, a su juicio, para que el proyecto ‘Value-Shore’ dé un salto definitivo?
 
R: Para que ese proyecto dé un salto cualitativo resulta fundamental el buscar el apoyo de las instituciones, especialmente para dar a conocer en Europa a España como un país de ‘value-shore’ o de ‘near-shore, porque somos muy competitivos gracias a nuestros costes. Pero, para eso, es necesario que las instituciones ayuden a acercar ese negocio europeo hacia nuestras capacidades. Esto ya lo han hecho en el pasado las instituciones, entendidas en un sentido amplio. Me refiero a que nosotros fuimos centro para Europa. Y eso fue posible gracias al apoyo de inversiones extranjeras, por ejemplo en el área de servicios de ‘call center’. Sin duda las posibilidades de que seamos un centro de ‘value-shore’ aumentan si las instituciones facilitan ayuda desde los gobiernos locales o centrales. De lo que se trata es de arropar esta iniciativa desde un punto de vista institucional o gubernamental.
Al margen de la búsqueda de ese apoyo, persiste un problema que, personalmente, me preocupa mucho y es que la gente hable más idiomas. Pensaba que esto era un ‘handicap’ de las generaciones de más edad, pero me he dado cuenta de que no. Seguimos teniendo los mismos problemas, aunque el inglés ya se ha convertido en la lengua de los negocios. La verdad es que esperaba que el nivel que hubiera en los jóvenes fuera diferente, pero no lo es. Tenemos que convencerles de que dominar otras lenguas abre cantidad de puertas. Eso hay que fomentarlo desde las empresas y las universidades.
 
P: ¿Cree que las Administraciones Públicas ayudan suficientemente al sector?
 
R: Son grandes consumidoras de consultoría. Son el tercer mayor consumidor de servicios de consultoría y es cierto que nos están ayudando. Pero creo que aún nos pueden apoyar más. Por ejemplo en lo que acabamos de hablar sobre el ‘value-shore’ y sobre los idiomas. Por supuesto también en las ayudas a la innovación en las empresas. Esos programas son vitales, porque hay empresas que si no tienen ese tipo de ayudas no se atreven a abordar proyectos que implican una gran inversión. Esos programas hay que mantenerlos. Por otra parte, hay un aspecto de vital importancia y es el de la flexibilidad laboral. Cualquier tipo de ayudas en este ámbito nos permitirían renovar el talento y el conocimiento dentro de las empresas.
 
P: ¿Cree que las Administraciones Públicas hacen un uso adecuado y suficiente de la consultoría?
 
R: Sí, se están haciendo proyectos de consultoría muy interesantes. En general las Administraciones están intentando innovar, sobre todo en lo relacionado con el servicio al ciudadano. Algunas Comunidades Autónomas están haciendo proyectos muy innovadores. Creo que tienen que seguir en esa línea. Además, la Administración sigue usando la consultoría para sus propios desarrollos. Por ejemplo, ahora mismo dentro del grupo IBM estamos trabajando con soluciones ‘inteligentes’, que muchas de ellas tienen aplicación en los servicios públicos y de servicios al ciudadano, como en los de sanidad, transporte o investigación.



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