Pregunta.- ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría?

 

Respuesta.- El principal reto es cómo responder a corto plazo al impacto que está teniendo la crisis sobre la demanda, en especial en España y sin perder de vista estrategias de largo y medio plazo para cuando la economía se reactive. Lo que estamos viendo es un cambio en la demanda que se está produciendo tanto por parte de empresas del sector privado como del sector  público. En el sector privado las empresas están priorizando proyectos que tengan un impacto inmediato en sus cuentas de resultados, bien por reducción de costes o por incremento de ingresos o por ambas cosas. Eso está provocando una mala interpretación, a mi juicio, de la política de reducción de costes cuando estos recortes se aplican de manera generalizada y, por tanto, también a los presupuestos en proyectos TIC. Es como si, por ejemplo, alguien quiere ahorrar en gastos de viaje y, a la vez, quiere ahorrar en videoconferencias. A veces para tener ahorros en determinadas partidas de gasto hay que incrementar la inversión en otras partidas. La contracción de la demanda en proyectos de consultoría y servicios TIC en las empresas del sector privado está provocando mayor competencia, tensión en precios, caída de márgenes en las operaciones y dificultad para que las consultoras aportemos el valor que requieren los proyectos y este es uno de los principales retos que tiene el sector en la actualidad.

En el sector público está ocurriendo algo parecido. La crisis ha provocado un recorte de presupuestos para  proyectos TI, con un agravante adicional, que es un excesivo peso del precio en los procesos de licitación, lo que añade dificultades para aportar valor, porque los concursos se están haciendo casi como subastas y apenas se tiene en cuenta el valor aportado. En el sector privado las subastas están fuertemente implantadas por lo que ahí también existen dificultades y ahora, en el sector público también nos encontramos con que las licitaciones se están haciendo casi como subastas lo que está poniendo en riesgo importantes proyectos. Me refiero a la modernización de áreas críticas, como Educación, Sanidad, Justicia y los proyectos en administración electrónica que afectan a la Ley 11 de 2007. Todos esos avances están ahora mismo en riesgo. Además de todo esto, estamos comenzando a padecer demora en los pagos y renegociación de contratos ya adjudicados. Así que el reto es muy parecido en el sector público y privado: presión en precios, tensión y reducción en márgenes, dificultad para retener el talento y fomentar el desarrollo de los profesionales y, por supuesto, ofrecer unas condiciones salariales adecuadas.

 

P.- ¿Qué medios o soluciones aplicaría para afrontar esos retos?

 

R.- Creo que, con carácter general en el sector deberíamos actuar en cuatro líneas diferentes y complementarias; nosotros ya lo estamos haciendo. Una de las líneas es la necesidad de orientarnos cada vez más a los objetivos de negocio de los clientes. Tenemos que tener en cuenta que a ellos también les afecta la crisis, por lo que tenemos que comprender sus estrategias, prioridades y necesidades de negocio. Esto ya se venía haciendo antes de la crisis, pero ahora, está tendencia se ha acentuado.

Otra línea clara es la de la innovación, especialmente en nuestra oferta. Es decir, las soluciones que proponemos han de estar orientadas, cada vez más, al negocio y hacerlo, sin dejar de lado la especialización. Esa innovación también ha de darse en los modelos de comercialización, como son el pago por uso, o por servicio y el compartir riesgo y éxito de los proyectos. También tenemos que innovar en nuestros procesos internos, en nuestras metodologías, en ser más eficientes para poder responder a esa tensión en precios y caída de márgenes.

Una tercera línea, sería la internacionalización en dos direcciones: salir al exterior a buscar nuevos mercados y convertirnos en proveedores globales. En la primera dirección, nosotros ya llevamos unos años en ese proceso, tanto en Europa como en Latinoamérica, con el objetivo de intentar replicar los éxitos obtenidos aquí. Por otro lado, tenemos que convertirnos en proveedores globales para poder acompañar a los clientes, principalmente a las multinacionales españolas, en sus procesos de internacionalización.

Y, finalmente, hay una cuarta línea que es la de captar y retener el talento, porque el talento es nuestro capital fundamental. Este sector se basa en el conocimiento y en las personas. Lo que vendemos es conocimiento y horas de consultoría de nuestros equipos. Además, tenemos que fomentar la formación y ofrecer carreras profesionales atractivas a nuestros consultores.

 

P.- ¿Cuál es, a su juicio, el futuro inmediato del sector? ¿Consolidación, crecimiento, fusiones, adquisiciones?

 

R.- Creo que va a continuar la tensión en precios, el crecimiento plano, la ‘comoditización’ [conversión en materia prima o básica, de escaso valor añadido] de algunos servicios, el alargamiento de contratos para conseguir descuentos y el proceso de concentración de proveedores que algunos clientes están haciendo. Todo eso contribuirá a la consolidación y concentración en el sector. De hecho ya hay procesos de fusiones y adquisiciones y creo que van a continuar. Esa situación se lo va a poner muy difícil a las empresas pequeñas que no sean capaces de responder con una dimensión internacional, o con especialización. No obstante, siempre habrá nichos para empresas pequeñas capaces de especializarse. Además, surge una nueva tendencia que procede de los fabricantes de tecnología que, afectados por la crisis, están potenciando su área de consultoría. Estos nuevos competidores son ya un ‘player’ importante.

 

P.- ¿Cómo cree que les ven los clientes, como un coste, como un medio para aportar valor?

 

R.- Este debate viene porque bajo el concepto de consultoría se habla de cosas muy diferentes. A veces por nuestra propia culpa ya que bajo el paraguas de consultoría vendemos desde estrategia de negocio de muy alto nivel, hasta servicios básicos de mantenimiento de ‘hardware’. A nosotros nos gusta diferenciar y hablar de que una cosa es la consultoría y otra los servicios tecnológicos. Pero, la mayoría de  las empresas del sector, tenemos el catálogo completo de servicios. De hecho, los clientes valoran que seamos capaces de hacerlo todo. Aunque hay algunos servicios que aportan mucho valor y otros que aportan menos. El problema viene cuando los clientes meten todo en un único saco y aplican la misma política de compras en el mantenimiento de las impresoras, por ejemplo, que para hacer consultoría estratégica que elabore un nuevo sistema de relación multicanal con los clientes.

 

P.- Y para solventar ese dilema, ¿no se podría establecer una estrategia con negociadores diferentes para cada tipo de servicio, uno para el mantenimiento tecnológico y otro para la consultoría estratégica?

 

R.- Claro, así es como lo tenemos, con dos divisiones claramente diferenciadas, con objetivos y estrategias distintas. Por un lado los servicios puramente tecnológicos de infraestructuras y por otro, la división de soluciones de negocio que son las que aportan más valor. La interlocución con el cliente es muy diferente cuando vendemos mantenimiento que al vender la implantación de un ERP [planificación de recursos empresariales, por sus siglas en inglés] o un CRM [sistema para gestionar las relaciones con los clientes, por sus siglas en inglés] de atención multicanal. El problema está en la política de compras o de licitación de los clientes que, a veces, no hacen esa distinción. Nuestro reto es convencerles de que hay cosas que aportan valor y que ayudan a conseguir sus objetivos de negocio y hay otras que no aportan tanto valor y en las que se puede negociar el precio. Ya hay clientes que se han dando cuenta de que no tiene sentido adjudicar por precio la consultoría estratégica.

 

P.- ¿Cree posible aplicar la innovación a las propias consultoras ya que se encuentran en un sector bastante maduro?

 

R.- Sí. Para nosotros es absolutamente imprescindible, es un pilar fundamental para hacer frente a esta coyuntura, tanto a corto, como a medio y largo plazo. La innovación se puede aplicar en tres direcciones. Una es la que afecta a la forma en que nos aproximamos al mercado, orientando cada vez más nuestra oferta a las necesidades de negocio de los clientes, y a nuevos modelos de comercialización. Tenemos que innovar en los productos y servicios que ofrecemos y en cómo ayudamos a los sectores público y privado en su necesidad por reducir costes, mejorar la eficiencia, la productividad e incrementar los ingresos.

Por otra parte, la consultoría también tiene que ayudar a los clientes a innovar, y tiene que convertirse en una pieza clave que permita lanzar nuevos productos y servicios, y que aborde nuevos canales de venta, además de contribuir a la mejora de procesos para ser más competitivos.

Y, en tercer lugar, tenemos que innovar en nosotros mismos. Estamos en un sector muy dinámico, con mucha reingeniería de procesos, cambios metodológicos, incrementos de productividad y todo eso debe contribuir a hacer frente a la caída de márgenes.

 

P.- Ya que la consultoría se basa sobre todo, en los recursos humanos, ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, formarlo y retenerlo?

 

R.- Desde hace unos años uno de los problemas fundamentales del sector era la dificultad para conseguir recursos, porque no salían de las Universidades suficientes personas capacitadas técnicamente en ingeniería, informática o matemáticas para cubrir las necesidades del sector. Esto se debe, en gran parte, a un cierto cambio social, quizá porque se ha perdido un poco la cultura del esfuerzo y las carreras técnicas, que como son dificultosas, no son tan atractivas. Además, hay también una imagen distorsionada de los profesionales de este sector. Existe la idea de que el consultor es, o bien, un técnico informático, medio excéntrico y un poco ‘bicho raro’, o bien, un tipo estirado, remilgado y que va de listo, aunque resulte no serlo tanto. Es una imagen falsa que no contribuye a que estas profesiones atraigan a los jóvenes a la hora de matricularse en la Universidad. Yo creía que la coyuntura actual, la crisis y la amenaza del paro iban a cambiar esto, porque estas carreras técnicas se ven mucho menos afectadas por el paro que otras y que ello podría provocar un incremento en las matriculaciones, sin embargo esto aún no es así. Ni  la crisis, ni la amenaza del paro, ni los cambios en las reformas educativas han tenido todavía impacto en el aumento de matriculación en las carreras técnicas. Así que, las empresas del sector estamos intentando invertir mucho en formación y en ofrecer carreras profesionales atractivas, conscientes de que todo lo que invirtamos en nuestros consultores tendrá rentabilidad a medio o largo plazo. Como sector estamos haciendo un gran esfuerzo en formación. Invertimos muy por encima de la media nacional. De hecho, el empleo todavía está creciendo. En la consultoría trabajan unos 120.000 profesionales, de los que un 70% son titulados superiores. Además, esa creación de empleo se está realizando mientras que la facturación está casi plana, por lo que se está haciendo sacrificando nuestros márgenes. Si no somos capaces de romper la dinámica de tensión en los precios, no se podrá mantener eso durante mucho tiempo.

 

P.- ¿Cree que el Máster de Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin?

 

R.- Sí, nació persiguiendo, entre otros, ese objetivo. La idea era tender un puente entre el mundo académico y el empresarial, aprovechando la preparación de la Universidad y  complementándola a fin de disponer de profesionales con una formación más específica, una visión más amplia que la puramente tecnológica y haciendo especial hincapié en las áreas de negocio de los clientes. Aún es pronto, porque acaba de empezar, pero creo que acabará siendo un Máster de prestigio y que ayudará a dar crédito a la profesión.

 

P.- Y en relación al Libro Blanco ¿cuál es su opinión?

 

R.- El Libro Blanco es un trabajo magnífico que ha dado un resultado de una calidad muy alta y es muy útil, aunque creo que no se ha difundido suficientemente y se utiliza poco. Se han hecho copias, pero creo que todavía no se le está dando el uso que debiera. Tenemos que conseguir que lo utilicen más los consultores.

 

P.- Y sobre el Código Deontológico…

 

R.- Creo que es bueno tener un marco de referencia del sector y que esté consensuado por todos. Además es muy útil el contar con un Código Deontológico que establece un marco de relación transparente, claro y ético entre la oferta y la demanda porque acota y alinea las expectativas de lo que vendemos los consultores con lo que el cliente nos compra. Siempre surgen discrepancias a la hora de armonizar las expectativas de los clientes con lo que los consultores estamos dispuestos a venderles y ahí es donde el Código Deontológico resulta especialmente útil.

 

P.- ¿Cuáles son las claves, a su juicio, para que el proyecto ‘Value Shore’ dé un salto definitivo?

 

R.- Creo que tienen que ver con los procesos de internacionalización. Se puede competir perfectamente con los servicios ‘offshoring’, pero haciéndolo en valor, no en precio, porque no vamos a igualar los precios de un programador en la India. Sin embargo si lo que se compara no es el precio de un programador, si no el valor aportado en relación al precio, en esa ecuación, seguramente podemos ser más competitivos. Además estamos más próximos a los demandantes de esos servicios, sea por afinidad cultural o geográfica. Sin embargo, creo que eso tiene que ir acompañado de una estrategia clara de internacionalización por parte de las empresas y de actividad comercial en los países de destino. Por otra parte, creo que en esta etapa inicial es necesario que la Administración ayude más de lo que lo está haciendo. Hemos visto que otros países con iniciativas parecidas, reciben de su Administración ayudas más amplias que las que España está recibiendo por el ‘Value Shore’.

 

P.- Y hablando de las Administraciones, ¿cree que las Administraciones Públicas ayudan suficientemente al sector?

 

R.- Creo que la Administración debe impulsar la consultoría porque es un sector clave en la reactivación económica y la mejora de la competitividad del país. Esa contribución se podría plasmar en cuatro líneas de actuación. Una ya la hemos comentado y sería que la Administración no hiciese tabla rasa en los recortes y analizase qué inversiones no debería parar o reducir, porque ayudan a mejorar gastos e ingresos y a ser más eficiente. Es decir, los proyectos de consultoría y de TIC siempre han sido una herramienta para mejorar en otras áreas.

En segundo lugar, deberían revisar si el excesivo peso del precio y la contratación por subasta es lo mejor para la Administración, porque la calidad y el valor que pueden recibir en esos proyectos, a veces, no es la adecuada. Además, eso está provocando una dinámica de subastas y descuentos.

Por otra parte, hay otros dos pilares clave a los que antes me refería que son la internacionalización y la innovación. Creo que la Administración debería incrementar las ayudas, por ejemplo las que presta a través del Instituto de Comercio Exterior y no reducirlas, como está haciendo en algunos casos. En cuanto a las ayudas a la innovación, está sucediendo lo mismo, que se están recortando. Creo que es necesario enviar un mensaje claro al sector de que se está apostando por la innovación. Pero si los presupuestos se reducen, resulta difícil que el sector se convenza de que existe una decisión política de apoyarle.

 

P.- Y, ¿cree que las Administraciones Públicas utilizan adecuadamente a las consultoras?

 

Creo que la Administración puede presumir de haberse modernizado por medio de la administración electrónica en sus relaciones con los ciudadanos. La entrada en vigor de leyes como la de firma electrónica, la de factura electrónica y la de acceso de los ciudadanos a servicios electrónicos han conferido a la Administración española una posición muy avanzada. Además, ha mejorado mucho la eficiencia administrativa permitiendo abordar procesos de mejora en áreas como Sanidad, Educación o Justicia. El riesgo es que, si no se continúa con estas mejoras, se corre el riesgo de perder esta ventaja competitiva que convierte a la Administración española en referencia mundial. Todas esas cosas se han podido hacer gracias a las experiencias que las consultoras hemos podido aportar, por ejemplo en el DNI electrónico, la firma electrónica, en la administración tributaria, la Seguridad Social, la receta electrónica. Somos conscientes de que ahora que los recursos son más limitados, la Administración tiene que sopesar muy bien cuales son sus prioridades, pero creo que la visión cortoplacista no debe impedirnos ver que todos estos proyectos que estaban en marcha sientan las bases de la reactivación futura.