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26/09/2016
08 abril 2004. La necesidad de centrase en la línea principal del negocio lleva a muchas empresas a externalizar algunos de sus procesos no estratégicos. Sin embargo, los expertos advierten que antes de acudir al ‘outsourcing’ es necesario planificar qué partes de la empresa serán externalizadas

En el entorno competitivo actual las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de centrarse en su línea principal de negocio para obtener una ventaja sustancial respecto a sus competidores. Cada vez más empresas liberan recursos para destinarlos al núcleo duro del negocio, haciendo caso al refrán que reza: “Quien mucho abarca, poco aprieta”. La alternativa eficaz para liberar recursos sin peder calidad o servicios que se dan al cliente es externalizar algunos de esos procesos.

Mediante la externalización, o outsourcing, un proveedor externo asume algunos procesos y servicios de la compañía a cambio de un importe pactado. El ahorro en costes es considerable. Según la consultora tecnológica Gartner, éstos se reducen entre un 20% y un 50% gracias a la externalización. En la actualidad, un 43% de las compañías realiza mediante outsourcing la mayoría de sus servicios indirectos, mientras que sólo el 22% de las compañías externaliza servicios directos, según la consultora Accenture.

Más competitividad
“El outsourcing es una oferta de mayor competitividad, basado tanto en flexibilidad como en especialización”, señala Javier Benavente, presidente Human Group. Para Benavente, el outsourcing es una de las alternativas que harán que España pase de competir por bajos costes a hacerlo por flexibilidad, mejor organización de los recursos humanos y más capacidad de adaptación a los cambios.

Un ejemplo clásico de externalización son los call centers, centros de atención telefónica, en los que una compañía especializada atiende con su propio personal y equipos las llamadas que una compañía recibe de sus clientes. Pero los procesos que se pueden externalizar abarcan desde la gestión de los recursos humanos de una compañía hasta la consultoría en tecnologías de la información y la implantación de sistemas informáticos. También son susceptibles de externalizar los estudios de mercado, las planificaciones estrategicas y operaciones y procesos no principales.

El ourtsourcing nació hace diez años en Estados Unidos y, desde allí, dió el salto a Europa. Sin embargo, pese a su juventud esta actividad va camino de consolidarse. El año pasado, el sector movió 792 millones de euros en España, con un crecimiento del 14,5% similar al que viene registrando esta actividad en los últimos años.

Inicialmente, las compañías recurrieron a la externalización como una vía alternativa de reducir costes. Sin embargo, esta percepción está cambio. Ahora las compañías ven esta inversión como estratégica. “En España se ha empezado a percibir el valor que el outsourcing tiene para las empresas”, señala Juan Marín, director general de Coritel y socio de Accenture.

Clases
Existen tres clases de externalización que varían en función de la implicación que tenga el proveedor en el negocio del cliente. En el outsourcing tradicional, el proveedor desarrolla funciones de soporte en las que el fin es simplemete reducir costes para que los gestores se centren en las líneas de negocio clave. Si el proveedor se implica también en la mejora de los procesos administrativos porque se han producido cambios en las necesidades del negocio, este proceso se conoce como outsourcing colaborativo. En este caso, también se comparten los riesgos puesto que los beneficios para el proveedor están ligados a los resultados de la compañía.

La externalización más profunda se lleva a cabo mediante el transformational outsourcing. Con este sistema, el proveedor de servicios no sólo se compromete a realizar algunos procesos del cliente, sino que además se implica en la transformación radical del negocio del cliente. Este servicio es el más arriesgado porque supone cambiar las líneas de negocio principales de la compañía, pero también entraña las mayores posibilidades para incrementar la cuota de mercado y la facturación, a la vez que se modifica la manera de competir.

Sin embargo, intrínsecas a las ventajas competitivas que permite el outsourcing están también los riesgos que provoca. Entre ellos, elk más temido por las empresas es el miedo a perder el control de los procesos. La clave para luchar contra este temor es mantener una especial relación de confianza entre el proveedor de los servicios -o outsourcer- y la empresa. “Debe ser una relación de socios más que de cliente-proveedor”, advierte Terry Lobel, director de desarrollo de negocio de HP Servicios.

Sin embargo, los riesgos pueden ser sorteados con una buena estrategia que permita a las compañías destinar el ahorro derivado del outsourcing no sólo acelerar la toma de decisiones en la compañía o centrarse en las actividades que aportan valor añadido sino, además, potenciar el crecimiento y convertirse en compañías innovadoras que fomenten la investigación y el desarrollo gracias a que, con la externalización tecnológica, tienen acceso a las últimas novedades en tecnología.

Los riesgos del 'outsourcing'
-- Pérdida de control de los procesos.

-- Riesgos de seguridad por la transferencia de información.

-- Choque de culturas empresariales.

-- Amenazas a la confidencialidad de la compañía.

-- Riesgos derivados de la calidad y experiencia profesional del subcontratista.

-- Escala de costos.

-- Pérdida de talento experto dentro de la compañía, que hay que reubicar.

-- Cambio en el compromiso del subcontratista.

-- Cambio en la estabilidad financiera del subcontratista.

Fuente: Call Center Magazine

R.T. Lucas. Madrid




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