Pregunta: Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta actualmente el sector de la consultoría?

 

Respuesta: En primer lugar uno de los retos a los que nos enfrentamos como sector tiene que ver con recuperar el concepto de proyecto global. En los últimos años se ha evolucionado desde proyectos de consultoría globales llave en mano, en los que el proveedor también asume riesgo, aporta más valor y el cliente así se lo reconoce, a un modelo de relación en el que el cliente ha desgranado el proyecto y también ha aprendido mucho del negocio. Eso ha generado que los proveedores se hayan adaptado a un modelo de más recurrencia y mejor previsión de ingresos, asumiendo, a cambio, menores riesgos y recibiendo del cliente menos reconocimiento del valor de su oferta.

Uno de los retos actuales es el de volver a potenciar ese modelo sin, necesariamente abandonar el de externalización basado en la prestación de servicios y de personas. El sector tendría que recuperar parte de ese concepto llave en mano con riesgo. Algo de eso hay en nuestra reciente adquisición de Primma, donde lo que hemos comprado es su ‘saber hacer’ sectorial.

 

Así que, desde el punto de vista de la relación con el cliente ese podría ser un primer reto, un primer objetivo pero, ¿hay algún otro?

 

Creo que estamos ante la incertidumbre de cuales pueden ser a medio plazo los efectos del ‘off shore’ en el negocio de gestión de aplicaciones. Por el momento, el efecto en el mercado español es muy pequeño. No muchos clientes están confiando ese negocio a proveedores de producción externa. Pero, tenemos el ejemplo de cómo han evolucionado los países anglosajones y ese sí es un reto. Así que el desafío es, desarrollar nuestras soluciones basándonos en capacidad de producción a dos niveles. Una primera capa de valor más local y una segunda, más tecnológica que la que suministran proveedores remotos.

 

P.- Es decir, qué, en cierta medida, todo ese proceso supone una vuelta a los planteamientos fundamentales del negocio…

 

R.- Absolutamente. De hecho ya lo estamos haciendo fuera de España, por ejemplo en América donde estamos vendiendo una solución bancaria, de seguros o para una operadora de telecomunicaciones y el cliente acepta ese modelo de proyecto de consultoría llave en mano. Probablemente lo aceptan porque el mercado allí es más inmaduro. Así que, es más que probable que una parte de esa evolución sea responsabilidad del comprador, pero también hay una parte que le corresponde al que hace la oferta. Sin duda eso tiene que ver con que el sector se ha hecho más cómodo y asume menos riesgo. En nuestro caso, el reto es volver a desarrollar proyectos de alto valor añadido, llave en mano, en los que asumamos el riesgo de hacerlos bien.

 

P.- ¿Qué medios, o soluciones, aplicaría para afrontar esos retos?

 

R.- Como sector, tenemos que ser capaces de ofrecer soluciones complejas, llave en mano y de valor. Eso hay que hacerlo basándonos en la especialización sectorial lo que nos permitiría aportar soluciones diferenciales en nuestro catálogo de oferta.  Es decir, nos tenemos que basar en la especialización, no sólo tecnológica sino funcional. La especialización tecnológica nos hace competir en precio, mientras que la funcional nos permite diferenciar nuestra oferta. En eso es en lo que se podría basar el desarrollo del sector.

 

P.- Y, ¿qué habría que hacer para conseguir ese objetivo?

 

R.- En primer lugar, que el modelo se base en ser capaces de llegar, de nuevo, a un mayor valor funcional. Es decir, que nuestro ‘interface’ [punto de contacto] con el cliente esté más arriba, más pegado a la funcionalidad. Probablemente la razón por la que el ‘off shore’ no se ha desarrollado demasiado en España es porque nuestros clientes están acostumbrados a que los proveedores tengamos más conocimiento funcional que el tecnológico. No necesitan a nadie que programe en ‘punto net’ o en ‘Java’, si no que necesitan que entiendan su negocio y que hablen su mismo lenguaje. Así que, basándonos en esa diferencia tenemos que promover modelos más competitivos y que mantengan esa capa de conocimiento funcional especializado que tenemos en España. Probablemente por abajo, no nos quede más remedio que ir desarrollando modelos de ‘off shore’ en la parte puramente tecnológica.

 

P.- ¿Es en esa línea en la que hay que interpretar la compra de Primma?

 

R.- La compra de Primma nos ha servido para desarrollar nuestra experiencia funcional adquiriendo conocimiento y productos ya que tiene muchos para el sector asegurador. Primma es la guinda que corona los proyectos de conocimiento de esas grandes aseguradoras. De hecho, nuestros competidores, cuando ganan un concurso en ese sector acaban aceptando que sea Primma quien haga una parte porque es quien más sabe de seguros de vida y salud. O sea, Primma tiene muchísimo valor por su conocimiento funcional y también tiene una importante capacidad tecnológica. Pero la diferenciación está en el conocimiento funcional que es justo lo que hemos comprado en Primma.

 

P.- ¿Cuál es, a su juicio, el futuro inmediato del sector: consolidación, crecimiento, fusiones, adquisiciones?

 

R.- En España, por una parte, seguiremos con el proceso de consolidación y concentración porque la crisis lo acelera. No todo el mundo va a sobrevivir al cambio tan radical de los últimos dos años. Va a ser una consolidación forzada porque habrá quienes no tendrán más remedio que integrarse en un grupo. De hecho ya está pasando. De aquí saldremos con un sector más concentrado. El reto para las compañías grandes y con capacidad y buena situación es la internacionalización. En España, en todos los sectores y en concreto en el financiero, sigue habiendo una diferenciación muy importante de lo que se hace aquí y lo que se hace fuera. Ese conocimiento y mayor desarrollo nos permite ir a otros países a vender soluciones que para ellos son tremendamente innovadoras pero que nosotros llevamos tiempo usando. Al margen de eso, creo que del proceso de concentración, algunos vamos a salir beneficiados. Estamos trabajando en este momento alguna operación de adquisición de compañías que quizá en otras circunstancias no hubieran estado dispuestas a ello.

 

P.- Cree que es posible aplicar la innovación en un sector tan maduro como el de la consultoría? Parece que en Primma van a cambiar las aplicaciones tecnológicas por otras de sistemas abiertos SOA ¿Se puede considerar eso una innovación tecnológica?

 

R.- No. Eso no es una innovación puramente tecnológica. Es decir, en todas las áreas donde tenemos producto propio, en Primma también, estamos invirtiendo fuertemente en I+D para mantener una mejora continua de la tecnología para soportar la evolución de los procesos funcionales. Por simplificar mucho, cuando hablamos de soluciones basadas en producto hay dos características fundamentales: una es la funcional; es decir, cuánto de buena es la aplicación, cuánto ayuda o mejora la operativa del cliente en funcionalidad, procedimientos y eficiencia del negocio. Y por otra parte, la tecnológica: cuánto de buena es por dentro. Son dos cuestiones distintas. Nosotros tenemos que hacer fuertes inversiones en I+D para mantener las aplicaciones actualizadas tecnológicamente siempre, ya sea en Primma, en las aplicaciones de medios de pago o en las de administración electrónica.

Desde el punto de vista funcional también se necesita incorporar un aprendizaje constante en la funcionalidad de la aplicación. Así que, nuestra diferenciación fundamental es el conocimiento.

 

P.- ¿Cómo cree que les ven las empresas que son sus clientes, como un coste, como un medio para aportar valor?

 

R.- Creo que para nuestros clientes somos un proveedor estratégico. Pero lo que queremos es que nos reconozcan como un socio que les ayuda a ser más eficientes, ya sea con tecnología y experiencia organizativa como por medio del conocimiento de su negocio. Nuestra vocación es convertirnos en alguien que les ayuda a ser más eficientes mediante tecnología y aplicaciones informáticas.

 

P.- ¿Qué se puede hacer desde el sector para incrementar el valor que aportan las consultoras a sus clientes?

 

R.- Volver a lo básico, a los fundamentos. Volver a ofrecer proyectos llave en mano y de valor. Es decir, desarrollar un modelo basado más en el valor y que sea competitivo con el ‘off shore’. Dicho en términos positivos, que frene la entrada de oferta ‘off shore’ pura para que el cliente pueda reconocer qué es mejor, más fiable, más sostenible y qué le ayuda a generar más eficiencia. Desde ese punto de vista, hay una labor de concienciación que creo debemos hacer desde la Asociación. Tenemos que concienciar a nuestros clientes, empezando por los grandes compradores, de nuestra vocación de asumir riesgos en los proyectos. Hay que convencerles de que ese modelo a riesgo tiene más ventajas que otros. Pero para que ese modelo funcione bien, son necesarias algunas cosas, como, por ejemplo una buena legislación laboral que nos permita gestionar adecuadamente ese modelo de negocio. Una legislación ni más, ni menos flexible, pero que se adecue a las necesidades del negocio. Necesitamos universidades que aporten profesionales con buena formación. En todo eso, que no se hace en un día, la Asociación y el sector tienen una labor importante de concienciación y comunicación.

 

P.- Ya que la consultoría se basa en los recursos humanos, ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, retenerlo y/o formarlo?

 

R.- Una de nuestras prioridades es atraer profesionales con talento, retenerlos y proporcionales un plan de carrera atractivo. En estos últimos años en el sector hemos pasado del proyecto llave en mano y de riesgo compartido a uno basado en la prestación de servicios por horas y eso no ha ayudado a generar atractivo. Por tanto, ahí tenemos una asignatura pendiente. Tenemos que volver a centrarnos en los valores de la consultoría y ser capaces de hacer comprender a la gente que esta profesión es exigente en cuanto a cualificación y dedicación, pero también permite carreras profesionales atractivas y brillantes.

 

P.- ¿Cree que el Máster de la Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin?

 

R.- Creo que es una buenísima iniciativa. Va en línea con lo que estamos hablando. En un futuro saldrán profesionales que entiendan el negocio de la consultoría, que sean capaces de participar en proyectos de valor, de generar una evolución adecuada del sector y del modelo de oferta.

 

P.- Y, ¿qué opina de otras iniciativas impulsadas desde la AEC, como el Libro Blanco y el Código Deontológico?

 

R.- Las dos son muy válidas. Creo que, de entrada, son buenas iniciativas, aunque tenemos que conseguir que la gente las conozca. El Libro Blanco es una iniciativa que tiene mucho sentido y que intenta poner en orden las buenas prácticas del sector. Quizá tendríamos que hacer algo más para darlo a conocer, para promocionarlo y para que clientes y proveedores lo entendieran y asumieran. Sería muy importante que los grandes compradores del sector lo acepten y lo valoren. Eso ocurrirá cuando vean que con esas iniciativas consiguen que su modelo de relación con el proveedor tecnológico o la consultora sea más eficiente y productivo.

 

P.- ¿Eso también es válido para el Código Deontológico?

 

R.- Sí, es igualmente aplicable. Esas iniciativas recogen las cosas que hay que hacer para mejorar las relaciones con los grandes clientes. Pero, en este caso, también tenemos que conseguir que los clientes lo asuman, y lo entiendan. Quizá también deberíamos invertir en fórmulas para promocionarlo entre los clientes.

 

P.- Y sobre otra de las iniciativas sectoriales, el ‘Value-shore’, ¿cuáles son las claves, a su juicio, para que ese proyecto dé un salto definitivo?

 

R.- El ‘Value-shore’ tiene sentido porque en España tenemos una oferta con una magnífica relación calidad-precio. Nuestra oferta aporta bastante valor a un precio muy competitivo, en relación, por ejemplo, con el resto de las economías europeas. En alguna ocasión hemos debatido qué se puede hacer desde la AEC para promocionar esa iniciativa y que sea más conocida. La cuestión es cómo llegar al comprador, a la gran compañía alemana, por ejemplo, que se está planteando su modelo de contratación de gestión o de desarrollo de aplicaciones y que está considerando si contratar una compañía alemana o hacerlo con una que trabaje ‘off-shore’ y mantener él la capa de valor intermedia. O sea, la pregunta es: cómo puede el sector ser considerado como oferta en esa situación ¿Poniendo una oficina comercial en Alemania, en Francia, en Países Bajos o en Austria?  O, ¿montamos una delegación cada compañía? O, ¿hacemos anuncios en la televisión? La verdad es que no tengo claro qué tenemos que hacer. Las circunstancias actuales del mercado permiten operaciones concretas para llegar hasta un comprador con una oferta competitiva y conseguir el contrato. Al final, él gana dinero y tú también. Pero, de verdad, más allá de estos hechos concretos, creo que nos falta que ese modelo se industrialice.

 

P.- ¿Cree que en eso pueden ayudar, por ejemplo, las Administraciones Públicas? Y, en ese sentido, ¿cree que apoyan suficientemente al sector?

 

R.- Si la Administración Pública piensa verdaderamente que nuestro sector es relevante, que favorece las oportunidades de crecimiento futuro y puede generar riqueza y empleo, creo que sí tiene algo que decir. Aunque ya lo hacen, creo que nos debería ayudar más en la promoción. Pero no sé si hemos conseguido el resultado esperado o se ha hecho el esfuerzo adecuado. Entiendo que son malos tiempos para proponer a las Administraciones gastar dinero en cosas para obtener beneficios a medio o largo plazo. Sin embargo, creo que en la AEC deberíamos convencer a la Administración de que la consultoría es una actividad de crecimiento futuro y que genera riqueza y empleo.

 

P.- Y en su condición como clientes ¿cree que las Administraciones Públicas utilizan adecuadamente a las consultoras?

 

R.- La Administración es fuente de contratación muy importante para el sector tecnológico. En nuestro caso, por dar una referencia, las Administraciones suponen un 13% de nuestro negocio, que es una proporción muy importante. Lo que nos preocupa es cómo pueda afectarles la crisis para continuar como clientes. Para este años prevemos que la Administración mantenga su actividad. Hemos tenido muchas incertidumbres sobre ese negocio, especialmente, por lo que se oyó el año pasado, pero, la verdad, en este momento vemos oportunidades de crecimiento y vamos a seguir manteniendo el volumen de negocio.