Luis Garma, presidente ejecutivo de Delaware.“El principal reto es el de poner en valor nuestra labor”

En los últimos años, la contratación de los servicios de consultoría “se ha orientado exclusivamente al precio” por lo que “el reto principal, como sector, es del poner en valor nuestra labor”. Así define, Luis Garma, presidente de Delaware, la situación que atraviesa el mercado, a la vez que realiza una propuesta para avanzar en otra dirección. De hecho, Garma se muestra partidario de una cooperación entre los principales actores sectoriales confiriéndole un papel protagonista a la AEC, como “foro de encuentro de del sector” en el que se debería “buscar el acuerdo entre las empresas para acabar con una serie de prácticas que perjudican a todos”. El presidente de Delaware considera que la Administración Pública debería “contribuir a eliminar esas malas prácticas” entre las que se encuentra, entre otras, “las licitaciones en las que el precio pesa un 90%”. Según Garma, “si lo que se pretende es aportar valor, no se puede basar en el ‘bodyshopping’ el 100% del negocio”.

Pregunta.- ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría?

Respuesta.- El de conseguir que nuestros clientes nos perciban como el aliado que hace que su negocio funcione mejor, y por lo tanto, esté dispuesto a pagar por nuestros servicios el justiprecio correspondiente al valor que le aportamos y al esfuerzo que realizamos para ello.

Llevamos unos años en los que el mercado castiga nuestra actividad, introduciendo en el proceso de contratación de servicios de consultoría una orientación casi exclusiva al precio, sin tener en cuenta otros atributos. Esto ha generado una espiral de pérdida de valor en los servicios suministrados, ya que la consultora que quiere entrar en un cliente a precios anormalmente bajos, debe hacerlo, o bien ofertando por debajo de coste, lo cual les lleva a erosionar sus cuentas hasta tal punto que acaban desapareciendo, o bien a base de dar servicios de baja calidad al alinear sus costes con los ingresos obtenidos. En cualquier caso, esta dinámica comporta un perjuicio claro para el cliente.

Por tanto, el reto principal como sector es el de poner en valor nuestra labor. Nuestros servicios aportan un claro valor a las empresas y llevamos muchos años en los que el mercado no lo reconoce, y como consecuencia de ello hemos entrado en una espiral de precios a la baja que nos perjudica a todos.

En la competencia por los proyectos, hay muchas empresas que en un intento por llevarse el proyecto a toda costa, ofrecen precios incluso por debajo de coste, y ello no significa necesariamente que acaben llevándoselo. Esta política les perjudica a ellas y al resto del sector. El cliente es consciente de esto y lo aprovecha, aunque a medio plazo también puede verse perjudicado, porque la calidad del servicio se resiente.

P.- Y ese proceso, ¿viene de los clientes o de las propias consultoras?

R.- En buena medida lo hemos generado las consultoras. Determinadas empresas del sector, debido a que tienen unas estructuras de costes fijos enormes, con grandes problemas de gestión y que no pueden permitirse tener gente parada, necesitan ocuparla en proyectos aunque sea por debajo de coste. Otras lo hacen por un afán de llevarse el proyecto a cualquier precio con la esperanza de poder seguir con el cliente y tener la puerta abierta a otros proyectos. En definitiva, el sector está así, en gran medida, porque no somos capaces de ponernos de acuerdo y primamos más los intereses particulares.

P.- ¿Eso no puede tener que ver con una estrategia basada en el corto plazo más que en el medio y largo, un poco en la línea del aforismo: ‘Pan para hoy y hambre para mañana’?

R.- Ciertamente este comportamiento tiene mucho que ver con esa estrategia, el problema es que al final quien sale más perjudicado es el propio cliente como antes he comentado.

P.- ¿Qué medios o soluciones aplicaría para afrontar esos retos?

R.- En esto reivindico el papel de la AEC como foro de encuentro de todas las empresas del sector. Creo que la búsqueda del acuerdo entre las compañías debería ser una de las prioridades de la Asociación para acabar con una serie de prácticas que nos perjudican a todos, y que se han convertido en moneda de uso corriente no sólo entre los clientes del sector privado, sino también en las Administraciones Públicas.

Por otro lado no estaría de más que las Administraciones, que son un cliente muy importante para el sector, predicaran con el ejemplo y contribuyeran a eliminar esas malas prácticas. En muchas ocasiones, la Administración realiza licitaciones en las que el precio pesa un 90% por lo que acaba adjudicándolas sólo por precio. Pero, además del precio, también es frecuente que se subviertan otras condiciones, por ejemplo al contratar personal de terceros. Cuando alguien gana un concurso de la Administración por precio, al final acaban sugiriéndole que contrate a un grupo de técnicos de una empresa que ya viene trabajando con ellos para mantener el mismo servicio con la misma gente. Eso va directamente en contra de los planes de formación y de fidelización para los empleados de las consultoras.

Habría que acabar con esas malas prácticas, pero una empresa sola no lo puede hacer, es necesario que se una todo el sector. Por ejemplo, una buena forma de afrontarlo sería oponerse a contratar por un precio bajo en la licitación, lo que obligaría a los compradores a replantearse las cosas.

P.- Pero, ¿ahí no podría haber un problema de concertación?

R.- Ninguno. La cuestión es analizar el pliego y ver si por el precio máximo que se fija en la licitación puede hacerse o no. Si está por debajo de coste, ninguna empresa debería presentarse, y si todos hacemos lo mismo, el cliente tendrá que darse cuenta de que el precio al que estaba acostumbrado a contratar está fuera de mercado y tendrá que, o bien dejarlo, o volverlo a licitar bajo otras condiciones.

P.- ¿Cuál es, a su juicio, el futuro inmediato del sector? ¿Consolidación, fusiones, adquisiciones?

R.- Consolidación tiene que haber, seguro, al igual que fusiones y adquisiciones. De hecho, ya las está habiendo. Crecimiento, yo creo que sí, al menos nosotros estamos viendo cierto crecimiento. En los últimos años hemos tenido un crecimiento importante fuera de España y adicionalmente este año, por lo menos nosotros, estamos teniendo crecimiento en España. Con respecto a un futuro inmediato, no soy tan optimista, por la situación del sector que acabo de comentar.

P.- ¿Cree que es posible aplicar la innovación a un sector tan maduro como el de la consultoría?

R.- Claro, como a cualquier otro sector. En nuestro caso, por ejemplo, trabajamos con algunos ‘partners’ [socios] que también son consultores, aunque cada uno tiene su especialización y su área de conocimiento, experiencia o referencia. De esa forma cualquiera puede ayudar a otro. Es como cuando un cliente contrata un proyecto que pueda estar directamente relacionado con la innovación y no con el mantenimiento. Cualquier consultor puede contratar ese tipo de proyectos. Pero, frecuentemente, tenemos la tendencia de pensar que como somos consultores lo podemos hacer nosotros solos, lo cual es un error, porque es más fácil ver los problemas desde fuera que desde dentro.

P.- ¿Cómo cree que les ven los clientes, ¿como un coste o como un medio para aportar valor?

R.- Nos encontramos con ambos casos. Es cierto que hay clientes que ven la consultoría como un coste e incluso lo consideran innecesario, aunque lo mantengan por obligación. Sin embargo, otros son conscientes del valor que aportamos al negocio y lo consideran como una inversión con un claro retorno.

P.- Y usted, ¿qué prefiere?

R.- No se trata una preferencia, sino de que el cliente se dé cuenta de que los servicios aportan realmente un valor al negocio, que se traduce en una mayor eficiencia de su organización o una mejor posición para competir en el mercado.

P.- Y eso, ¿cómo se hace?

R.- Se hace en el día a día. Se trata de demostrar al cliente que el servicio que le estás dando aporta un valor a su negocio, que le permite hacer mejor las cosas y trasladar a su vez esa mejora a sus clientes. Se trata de profundizar día a día en tu relación con el cliente y en el conocimiento sobre su negocio. Así eres capaz de detectar una necesidad y el cliente ve que eres necesario y no te considera un coste.

En definitiva, nuestra obligación es asegurarnos de que los clientes vean nuestro servicio como algo que aporta valor y que somos expertos satisfaciendo necesidades del negocio. Somos especialistas que tenemos la experiencia, capacidad, y conocimiento de cómo se hacen las cosas, y el cliente se puede aprovechar de ese conocimiento y de esa experiencia.

P.- ¿Esa fórmula de añadir valor no sería una solución para la situación que atraviesa el sector?

R.- Claro. Un buen ejemplo sería cuando se gana una licitación, siempre que se tenga en cuenta que no es más que el primer paso y, a partir de ahí, se tiene que empezar a demostrar ese valor. En ese caso está el ‘bodyshopping’ [cesión de trabajadores a terceros, con ánimo de lucro], que es un modelo de negocio, en principio tan válido como cualquier otro. Pero si lo que se pretende es aportar valor, lo que no se puede hacer es basar el negocio al 100% en el ‘bodyshopping’. A partir de un punto hay que empezar a aportar valor, involucrándose con el cliente y yendo a riesgo con él. Esa fuerte implicación tiene que tener como contrapartida que el cliente también comparta beneficios, porque el consultor también ha invertido en personal y formación.

P.- ¿Qué se puede hacer, desde el sector, para incrementar el valor que aportan las consultoras a sus clientes?

R.- Ahondar en ese compromiso. Una forma de hacerlo es utilizando un modelo de ‘risk & revenue sharing’, en el que el proveedor comparte con el cliente el riesgo y el beneficio, es decir, se factura sólo si se consiguen resultados. En la consultoría estamos intentando conseguir este tipo de relación, pero, para eso, hay que comprometerse.

P.- Ya que la consultoría se basa en los recursos humanos, ¿se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, formarlo y retenerlo?

R.- Si lo captas, lo formas y luego no lo retienes, la verdad es que has hecho una mala inversión. Pero sí, evidentemente, en este sector las personas son el principal activo y hay que cuidarlas. Otra cosa es que por la situación que tenemos en el sector, la tendencia sea la de no tener ese cuidado con las personas. Además, la retención del talento tiene que ver con algo más que la mera retribución. Si eres capaz de tener una combinación de beneficios, incentivos y un buen paquete económico puedes conseguir una elevada reciprocidad.

P.- Y, ¿cree que esto se está haciendo en el sector?

R.- Lamentablemente no se está haciendo, y además tenemos una cultura laboral en España que penaliza otras formas de trabajar o de entender la relación laboral. Por ejemplo, en nuestro caso, hemos impulsado el teletrabajo con un modelo que permite cuantificar y medir el trabajo en función de los resultados y no por la cantidad de horas de oficina. Esa es una buena forma de motivar, que no tiene nada que ver con la retribución y sí con los incentivos del empleado para permanecer en la compañía, ya que será más difícil que otra empresa lo capte basándose únicamente en parámetros salariales.

P.- ¿Cree que el Master de Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin?

R.- No lo conozco en detalle, pero creo que es una buena iniciativa que puede contribuir a mejorar la cualificación en el sector.

P.- Y qué opina del Libro Blanco de la Consultoría y del Código Deontológico editados por la AEC?

R.- Ambas me parecen dos iniciativas estupendas y necesarias. El paso siguiente sería que hubiera un compromiso real y serio de todos los asociados con el cumplimiento de las recomendaciones y criterios que recogen ambos documentos. Creo que el velar por el cumplimiento de esas normas, y establecer los mecanismos para detectar las violaciones y corregirlas debería ser una labor de la Asociación. Como he dicho, son dos iniciativas estupendas, pero si luego no se cumplen, pues no sirven de mucho.

P.- ¿Cuáles son, a su juicio, las claves para que el proyecto ‘Value-Shore dé un salto definitivo?

R.- Creo que ‘Value-Shore’ es una buena iniciativa, pero para que despegue definitivamente es preciso solucionar primero una serie de problemas. Si de lo que se trata es de posicionar a España como centro o proveedor de procesos para otros países, necesitamos controlar los costes. Podríamos ser un buen postor para dar servicios a países donde los costes sean mucho más altos, pero para un mercado global, no somos competitivos, ya que hay países con costes más bajos que España y que tienen un capital humano tan formado y cualificado como el nuestro o más. Por las razones que sean, la gente sale de la Universidad con unas motivaciones que no son las correctas. El principal objetivo de un recién licenciado o ingeniero debería ser aprender lo más posible y no otras motivaciones.

P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas ayudan suficientemente al sector?

R.- Hay ayudas, pero hay que buscarlas. Las ayudas están disponibles, pero no es fácil acceder a ellas, bien por desconocimiento o porque requieren tiempo. Por ejemplo, hay muchas ayudas en formación, pero hay que buscarlas, aunque, quizá en este momento es más complicado encontrarlas por el recorte de los presupuestos.

P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas utilizan adecuadamente a las consultoras?

R.- No. Creo que el Plan de Contratación de la Administración Pública necesita un cambio profundo, más incluso en la filosofía de contratación que en los procedimientos. El modelo de ‘bodyshopping’, del que se abusa en los contratos con la Administración, no es válido en una relación a medio plazo. La consultora es quien tiene que tener el conocimiento para resolver los problemas, no los trabajadores cedidos. La Administración exige a las consultoras unos requisitos muy altos para poder contratar, como estar en la clave 26 en el catálogo de patrimonio y tener certificación de nivel tres en CMMI [modelo de calidad de software clasificado por niveles de madurez], pero, al final, acaba contratando a través de esas mismas empresas a tres consultores cedidos a los que, además, acaba gestionando ella misma.

P.- Y, ¿eso no puede ser, precisamente una de las causas que han llevado al sector a la situación actual?

R.- En parte, ya que ha sido un fenómeno que se ha retroalimentado. La Administración, como todos los clientes, se ha beneficiado de ello, pero el problema lo hemos generado nosotros mismos, al no tener un criterio unificado de cuándo no se puede ir a un concurso y respetarlo. Creo que las empresas miembros de la AEC tenemos fuerza para hacer que las Administraciones Públicas mejoren el sistema de contratación. Representamos el 70% de la consultoría de España, y si presentamos un frente común, podemos conseguirlo. No creo que la Administración decida optar por el 30% restante de pequeñas empresas para desarrollar sus proyectos. Al contrario, creo que se abriría una vía de negociación para decidir entre todos como tiene que ser el nuevo modelo de contratación.