La auditoría interna evolucionará hacia servicios de valor estratégico para la dirección
23/06/2010
El estudio desgrana ocho atributos clave de lo que debería ser una función de auditoría interna de alto rendimiento, entre lo que destacan centrarse en cuestiones y riesgos críticos y alinear la propuesta de valor con las expectativas de los grupos de interés

 

Madrid, 23 de junio de 2010. La crisis económica, y el nuevo paradigma surgido tras ella, exige a las compañías una mejora en la gestión y evaluación permanente de sus riesgos estratégicos: cuáles son las circunstancias y deficiencias que los motivan, los posibles efectos sobre los objetivos, las capacidades necesarias para gestionarlos, etc. En este contexto, la función de auditoría interna, en lugar de presentar una gran cantidad de datos inconexos, evolucionará hacia una integración con funciones de riesgos y cumplimiento, que ofrecerá unos servicios de más valor para la empresas. Esta es una de las principales conclusiones del informe Un futuro lleno de oportunidades sobre el estado de la profesión de la auditoría interna 2010  que recoge las respuestas de más de 2.000 auditores internos de más de 50 países. El estudio desgrana ocho atributos clave de lo que debería ser una función de auditoría interna de alto rendimiento, entre lo que destacan centrarse en cuestiones y riesgos críticos y alinear la propuesta de valor con las expectativas de los grupos de interés (ver gráfico 1).
 
Los propios encuestados señalan su deseo de implantar cambios en la profesión e indican la necesidad de actuación sobre otras áreas en los próximos años: para la gestión de riesgos lo afirma el 91%; un 83% para los riesgos de TI y un 81% para riesgos operativos (ver gráfico). Esta futura carga adicional se puede gestionar fundamentalmente a través de tres enfoques: recurriendo a otras funciones de la organización, aumentando la eficiencia según el nivel de gasto e incorporando a más profesionales.
 
 
La futura función de auditoría interna trabajará estrechamente en el apoyo de los procesos de gobierno corporativo de las compañías. Según la encuesta, en áreas concretas como la valoración de la éticas y los códigos de conducta o la revisión del gobierno de las TI, la auditoría interna ya está colaborando. Sin embargo, existente otros aspectos como los análisis comparativos y el asesoramientos en las autoevaluaciones de los consejos y comités, en los que todavía el nivel de implicación de los departamentos de auditoría interna es bajo. El estudio también muestra que la evaluación de riesgos empresariales sí se están llevando a cabo. Aún así, el informe explica que, si bien es cierto que se utilizan las evaluaciones de riesgos para impulsar planes de auditoría interna, no satisfacen las necesidades de los consejos. Para lograrlo, tendrá que centrarse y progresar en la identificación y la evaluación del riesgo estratégico y del riesgo emergente.
 
El estudio asegura que tanto los consejos de administración como los comités de alta dirección ya recurren con frecuencia a las fortalezas de la función de auditoría interna; especialmente bien valoradas están su amplia perspectiva de la empresa o su madura metodología. Pero, en la actualidad, el panorama ya está cambiando y se espera que, para los próximos tres años, el mix de actividades desarrolladas incluirá más proyectos destinados a aumentar valor. Los tres niveles superiores de la pirámide (figura 7) muestran las actividades que la función de auditoría interna deberá desarrollar en el futuro y que describen un orden natural de progresión a través de la mejora en el buen gobierno, el riesgo y el cumplimiento para, en última instancia, aportar información con un valor estratégica a la dirección.
 
Por último, el informe, a modo de resumen, plantea una posible hoja de ruta de acciones a seguir para que la auditoría interna se replantee sus capacidades y defina el futuro de la profesión. La encuesta la llama auditoría interna 2.0. ¿Cuáles son los pasos necesarios para alcanzarla?
 
  • Ejecutar un plan estratégico. Todo punto de partida pasa por definir y ejecutar un plan estratégico que esté apoyado por la dirección y el comité de auditoría y alineado con su prioridades.
 
  • Replanteamiento de las prácticas de evaluación de riesgos. Se debe reconsiderar cómo llevar a cabo la evaluación de riesgos para demostrar a la alta dirección la relación existente entre las áreas en las que se centran y los riesgos de la organización. De esta forma, el plan de auditoría interna sí aportará un verdadero valor.
 
  • Solucionar el déficit de habilidades y capacidades. Cambiar el perfil del profesional de auditoría interna –a través de profesionales con más experiencia fuera del ámbito de la auditoría- será imprescindible si se quieren cumplir las expectativas y necesidades actuales. Se requiere una mejora en las habilidades intangibles de los equipos.
 
  • Alineación con otras funciones assurance. Alinearse con distintas funciones de control interno, cumplimiento y gestión de riesgos permitirá a las compañías afrontar los retos en un entorno complejo y globalizado.
 
  • Centrarse en obtener ROI (retorno de la inversión) en las tecnologías. La tecnología debe enfocarse a la solución de problemas o incidencias de los negocios. Para lograrlo habrá que desarrollar una evaluación clara del ciclo de vida de la auditoría para, de esta forma, poder identificar fórmulas de utilización de la tecnología que permita medir la eficiencia obtenida.
 
Para Ramón Abella, socio de PricewaterhouseCoopers, “existe un claro acuerdo sobre la necesidad de que la auditoría interna debe aportar más valor. El reto está en saber de qué valor se trata y cómo puede ser aportado. En definitiva, en la medida en que la función de auditoría interna sea capaz de adaptarse al entorno cambiante en que nos encontramos, se verán cumplidas las expectativas de los grupos de interés que operan alrededor de la mismo”.
 
 
Nota:
 
PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com) ofrece servicios de auditoría, consultoría de negocio y financiera y asesoramiento legal y fiscal para dar confianza e incrementar el valor de sus clientes y stakeholders. Más de 163.000 personas en 151 países aúnan sus conocimientos, experiencia y soluciones para aportar nuevos puntos de vista y un asesoramiento práctico.PricewaterhouseCoopers se refiere a la red de firmas miembros de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.