De empresa a ecosistema, de clientes a 'socios'
21/07/2017
El tercer Foro '#somosmujerestech' aborda el nuevo rol de usuarios, proveedores, empleos, competencia y hasta Administración en una economía basada en los datos, la innovación abierta y en la cocreación de servicios

La empresa ya no es una entidad autónoma integrada en una cadena de suministro vertical y con una estructura compartimentada y jerarquizada. La revolución tecnológica obliga a concebirla como un ecosistema, en el que proveedores, competencia, clientes y empleados colaboran en la cocreación de productos y servicios, dinamitando así sus roles tradicionales. Sobre este nuevo concepto han reflexionado las cinco directivas participantes en el tercer Foro #somosmujerestech.

La directora de la oficina de Accenture en Barcelona, Esther Gasull, apunta que «los grandes players están creando ecosistemas para trabajar y para colaborar con sus empleados internos. En el último año hemos formalizado nuestra arquitectura de innovación, que significa tener las herramientas necesarias para identificar ideas, testarlas y escalarlas rápidamente si eso tiene sentido de negocio».

Mirando hacia fuera de las propias organizaciones, «muchos de esos grandes players tienen además scanning y adquieren compañías pequeñas», explica Gasull. Ahora bien, «a veces es mejor colaborar que adquirir; las grandes compañías adquirimos a las pequeñas y cuando las integramos las fagocitamos, pero se trata de entender cómo colaboramos para sacar algo que aporte más valor a un sector b2b». En el caso de Accenture España, «tenemos una red de más de 400 start ups y 40 de ellas ya no sólo trabajan para nosotros innovando, sino también con nuestros clientes en diferentes proyectos».

María Serrano, de Schneider Electric, pone el acento en que están sentados «en una mina de oro que nace de los datos, de la información, y está trayendo la convergencia del mundo IT, del business, de la información gerencial, con el mundo OT, de la producción, de la operación». En su opinión, «este nuevo escenario requiere jugar de una forma muy distinta a la que estábamos acostumbrados, nos obliga a plantear nuevos modelos de negocio, no solamente nuevas tecnologías».

«Muchas compañías tienen barreras para sacarle partido a ese dato porque no son capaces de ingerirlo», apostilla Esther Gasull. «Debes tener una estrategia clara de los use case en los que el big data puede tener valor. En una planta conectada es imprescindible, si le quieres sacar más valor a ese dato, la conexión entre las personas que tienen más visión del negocio y las que llevan las operaciones».

En la relación con el cliente final, para Laura Pérez, de Cabify, es clave apreciar «una transformación social muy importante; hablamos de gente que ya es digital, está acostumbrada a moverse en un entorno donde las interacciones son inmediatas, surgen muchas sinergias, mucha cocreación».

Según dice, «esto afecta a las marcas y a cómo nos relacionamos como usuarios con ellas, porque ya no sólo estamos en el punto de vista de qué ofrezco, sino de cómo conecto. Ahora mismo, el cliente está un paso más allá y lo que quiere ver es cómo estás provocando un cambio positivo en la sociedad. Ya no sólo te consume por lo que vendes, sino por esos valores y ADN que estás creando». La consecuencia de este cambio de paradigma es la confluencia «tanto lo que hacemos a nivel interno como lo que proyectamos».

Para complicar aún más las cosas, Ester Fernández, de Cellnex Telecom, destaca que «el nuevo entramado social no sólo requiere interactuar entre personas, sino con las cosas y entre las cosas. Esto ha hecho que las comunicaciones tengan que evolucionar desde su fin más básico, que es poder hablar, a conceptos como el IoT o el smart».

En estos entornos «se ha puesto como centro de la cocreación el dato». En el caso de Cellnex, «siempre hemos transportado datos, pero no nos habíamos parado a pensar de dónde provienen, cómo los manipulamos, cuál es su finalidad. La gran transformación que estamos viviendo es que el driver de todo esto es el usuario final, es decir, las necesidades que tiene cada persona. El mercado tiene que ser capaz de transformarse para cubrirlas».

El ámbito colaborativo se convierte en un elemento crucial para la empresa en la medida en que «no estoy solo con mis infraestructuras para atender estos nuevos requerimientos, están las administraciones, los entes reguladores, el usuario final, y nacen empresas que ya forman parte de la ecuación», afirma Ester Fernández.

En cuanto al capital humano, Ana Izquierdo, cofundadora de Talentclue, destaca que «las empresas tienen un propósito, aunque a veces ni siquiera son conscientes de ello. Hay que entenderlo y comunicarlo fuera». El objetivo debe ser llegar a «la comunidad del talento que supuestamente es mundial y permanece en el tiempo, porque, guste o no, las empresas son el talento que atraen y cuidan».

El momento actual obliga a entender la empresa como un ecosistema, con la exigencia añadida de hacer converger la economía tradicional con la nueva. Hay que «cruzar la barrera», dice Eloísa Alonso de Hill+Knowlton.

«Colaboramos con universidades, tenemos un fondo de inversión para trabajar con start up, herramientas para ir creando el ecosistema de innovación y, por último, un modelo de cocreación con el cliente», afirma María Serrano. La clave es que «cada vez vivimos en un mundo más especializado, las empresas buscan su core y no pueden intentar adquirir toda la cadena de valor porque no es productivo».

Laura Pérez destaca que «las aplicaciones tecnológicas tienen la capacidad de adaptarse rápidamente al feedback del propio usuario. Con la tecnología que tenemos, sobre todo con el uso de los datos, somos capaces de detectar qué quiere la gente, qué plus le podemos dar y tener la capacidad de adaptarnos muy rápidamente». Las soluciones existentes permiten «optimizar una propuesta en un tiempo récord, y cualquier pequeño cambio que puede parecer insignificante, para el consumidor es un paso de gigante».

La directora de desarrollo de negocio de Cellnex insta a cambiar «el chip de producto a servicio» para empezar a «movernos en ese ecosistema, a colaborar con esas empresas que tienen que apoyarse en infraestructuras para dar un servicio». ¿Y cómo sobrevives? «Cambiando el modelo de negocio; tengo que mudar la manera tradicional de generar ingresos», afirma, «los sites de telecomunicaciones ya no son lo que eran, ahora me basta una farola en la calle, un semáforo, el urban furniture, para poner small cells. Me posiciono en el core que es lo que sé hacer y veo de la mano de estas empresas cómo generar nuevos flujos de ingresos y modelos de negocio».

«La empresa grande tiene muchos recursos, pero las expectativas son brutales, la acción está en Bolsa y a veces todo eso la aleja del problema. Además, cada departamento tiene su estructura, su jerarquía y no hay mucha comunicación, son como silos, no hay cultura de fracaso», apunta Ana Izquierdo. En cambio, «las start up no disponen de recursos, pero eso te da lucidez, generas muchas ideas y creatividad, y ahí la clave es elegir un problema, una idea cercana al cliente».

Hibridación y reto

María Serrano Schneider señala que «a veces es un nuevo modelo de negocio en otro sector, que no tiene nada que ver con el tuyo, el que te reta a cuestionarte, y a veces es un tema interno», pero la clave es considerar que «la hibridación es normalmente la fórmula mágica para encontrar una idea. Coges un negocio as usual y una aplicación nueva, lo mezclas y sale un nuevo modelo de negocio».

Conviene estar alerta, apostilla Ester Fernández, porque «cuando eres una empresa rodada, todo va bien y estás en tu zona de confort, pero cuando el entorno cambia, pierdes ingresos porque las nuevas compañías introducen más competencia y tienes que innovar». Su consejo es que la innovación esté «muy en el ADN de las empresas y pensar en el futuro sin tu zona de confort, porque cuando intentas forzar ya no estás posicionado como un líder, sino como un follower».

¿Qué rol está desempeñando la Administración en este cambio de paradigma? La directiva de Cabify dice: «Somos una empresa española, estamos en más de 40 ciudades en 13 países y, además de Argentina, donde hemos tenido trabas burocráticas es en España. Tenemos la matriz en Delaware (EEUU) por la firma digital, ya que si necesitas capital de fuera, la regulación española obliga a todos los inversores a venir al notario a firmar. Es algo del siglo XII [Cabify recibió su primera ronda de financiación en 2011 por parte de inversores americanos en Silicon Valley, y uno de los requisitos para cumplimentar el acuerdo era tener una sede fiscal en EEUU. De hecho, toda startup o empresa que tenga inversión proveniente de Estados Unidos usa una matriz en el continente americano con el fin de dar mayor tranquilidad y transparencia a los inversores locales. La elección de Delaware se debe a que es el Estado norteamericano con mayor facilidad para estructurar estatutos de compañías con varias series de acciones, por eso la mayoría de las startups ubican su sede allí]».

Laura Pérez opina: «Tenemos una regulación muy fuerte e inamovible porque no ha habido una mirada al futuro de lo que podía pasar, y ahora es complicado, teniendo en cuenta que hay un modelo de negocio con mucho tiempo en el mercado».

Ester Fernández apunta que «los ayuntamientos están siendo drivers, se están moviendo a la altura, pero cuando te topas con el ente regulador surgen los problemas. Es lógico, porque cuando hay que sacar nuevos estándares y regulaciones, la gente con masa crítica tiene mucho peso a la hora de influir frente a un player nuevo».

En Reino Unido «tienen un modelo muy interesante», según la directiva de Schneider Electric: «Surge una start up y la Administración le dice: 'te voy a acompañar'. Y cuando entiende bien cómo funciona el negocio y cómo encaja con todo el ecosistema, entonces se regula. Pero no se para su funcionamiento desde el primer momento, sino que se le acompaña».

En su opinión, «en el proceso se innovación continua es importante que la empresa te acompañe y no te fagocite, que te deje hacer e intente entender lo que estás haciendo, cómo vas a impactar en su modelo de negocio para después integrarlo».

Laura Pérez apunta, en ese sentido, que «se habla de ciudades hiperconectadas que tienden a la sostenibilidad, libres de tráfico, el problema es que tienes que permitir que cuando el plan se ha creado pueda funcionar. Ahí es donde la Administración entra en contradicción con el regulador».

La directora de Accenture en Barcelona cree que su ciudad «está haciendo un esfuerzo como Administración, desde su decisión de ser la Mobile World Capital hasta iniciativas como Barcelona Tech City. Es una de las ciudades europas donde grandes multinacionales implantan sus centros de desarrollo digital e innovación». Y destaca: «Es posible por la colaboración con las entidades privadas».

Fuente: Accenture