Entevista a Vicente Moreno. Presidente de Accenture
09/03/2010
“Tenemos que redefinirnos porque el mundo ha cambiado”. El presidente de Accenture, Vicente Moreno, se muestra partidario de repensar el ámbito de la consultoría, tanto en su relación con los clientes como las propias consultoras internamente.

El presidente de Accenture, Vicente Moreno, se muestra partidario de repensar el ámbito de la consultoría, tanto en su relación con los clientes como las propias consultoras internamente. Moreno justifica esa necesaria redefinición en que el mundo actual ha cambiado drásticamente las reglas de juego porque se ha convertido en multipolar, interconectado y global. Para el máximo representante de Accenture, el futuro inmediato de la consultoría pasa por focalizar toda su actividad en el valor que se pueda aportar a los clientes, por lo que considera necesario el contar con personas excepcionales que contribuyan a definir lo que va a ocurrir en el futuro. Según Moreno, ese papel de las consultoras permitirá reforzar el rol de compañeros de viaje que tienen las consultoras con sus clientes. Dentro de ese ámbito globalizado y multipolar, Moreno destaca que coexistirán empresas que ‘jueguen’ en ese tablero mundial, con otras especializadas en segmentos de actividad. Para el directivo, uno de los retos actuales a los que se enfrentan las consultoras en España consiste en concienciar a la Administración Pública del papel catalizador que las consultoras pueden jugar en la mejora de los procesos en la gestión pública.

Pregunta.- ¿Cuál es, a su juicio, el principal reto al que se enfrenta en este momento el sector de la consultoría.

Respuesta.- Creo que la consultoría es un negocio que trata de ayudar a los clientes a ser más exitosos. El reto es ayudar a nuestros clientes en un mundo en el que ha cambiado todo. Hay dos grandes tendencias que están cambiando el mundo: la primera es que el mundo es multipolar y sigue en ebullición. Ese va a ser uno de los ‘drivers’ [elementos controladores] de la transformación. El segundo son las tecnologías emergentes, pero ya maduras, como el ‘cloud’ [nube], el ‘mobile’ [móvil], el ‘colaborativo’, que están cambiando la manera de hacer negocios. Así que, el mundo está cambiando por esa interconexión mundial y globalizada. Además esa tendencia se va a acelerar. En ese contexto, ¿cuáles son los grandes retos de la consultoría? Creo que el mismo de nuestros clientes. Es decir, el reto es saber cómo vamos a ayudar a los clientes en el futuro a ser más exitosos, así que tenemos que redefinirnos.

 
P.- ¿Ya tienen alguna idea de cómo va a ser esa redefinición?
 
R.- Creo que todo el mundo está o debería estar en ello. Ya el año pasado reflexionamos sobre cómo sería el día después y vimos que se caracterizará por tener todo menos definido y planificado y más por la capacidad de irse adaptando a los cambios, por tener flexibilidad, por centrarse más en el valor que se pueda generar, en la eficiencia en los costes, la productividad. Creo que cada consultora tiene que ver, en primer lugar, cuál es su visión del mundo hacia el que se va. Y, lo segundo cuáles son las mejores capacidades de cada uno. O sea, para qué está mejor preparado. Esa combinación de hacia dónde va el mundo y donde cree que está su papel, es lo que nos define y nos diferencia a cada uno.
 
P.- ¿Cuál es el futuro inmediato del sector? ¿Habrá consolidación, fusiones, adquisiciones, crecimiento, movimiento hacia nichos de mercado?
 
R.- En ese aspecto van a ocurrir varias cosas, de las que, aún no sabemos el efecto. Pero, desde luego, sí que vemos que habrá consolidación. La habrá a nivel global y en España. Dentro del proceso de globalización cada vez va a haber más interacción y también más integración entre las compañías. Nosotros cubrimos todo el segmento de la consultoría, los sistemas, el ‘outsourcing’. Ese es el modelo por el que hemos apostado y creo que es un modelo de futuro. La consolidación se producirá también entre los que hacen diferentes cosas, para tratar de reproducir toda la cadena de valor. Vemos dentro de la globalización a ‘players’ [jugadores] más internacionales y tradicionales y luego a los indios que se incorporan ‘jugando’ ya en el modelo global.
 
P.- ¿Sería más partidario de crecimiento frente a beneficio, o de más beneficio frente a crecimiento o quizá, habría que hacer un equilibrio entre ambas variables?
 
R.- Este negocio se sustenta en el equilibrio entre tres cosas, que me gusta describir como una mesa con tres patas. Esas tres patas son el crecimiento, la rentabilidad y las personas. El foco hay que ponerlo en tener los mejores profesionales a la vez que hay que equilibrar las tres cosas. En este momento hay que apostar por el valor. Es decir, vamos a un mundo en el que sólo lo que aporte valor a los clientes es lo que va a garantizar el futuro y la supervivencia. Detrás de ese valor estará el crecimiento, la rentabilidad y los profesionales. En general, la apuesta es por el valor. Crecimiento y resultado son consecuencia de haber sido capaces de dar eso.
 
P.- ¿Cree posible aplicar la innovación en un sector tan maduro como el de la consultoría?
 
R.- No sólo lo creo, sino que es la única salida que hay para la crisis. Pero creo que hay que aplicar innovación a la innovación. Junto con el valor, la innovación, forma parte de las dos grandes apuestas de Accenture. Para reinventarnos en ese aspecto, hemos lanzado un programa totalmente diferente y que parte del ‘bottom up’ [de abajo para arriba], un elemento que involucra a los profesionales a través de las nuevas tecnologías para generar ideas. Si son elegidas, el premio es participar en su desarrollo. Ya estamos en la etapa de ‘proof of concept’ [prueba del concepto], probando algunas de esas ideas, tanto para el funcionamiento interno, como para cómo servir a los clientes. También en el ámbito de la innovación hemos adoptado otras iniciativas, como la de colaborar con universidades. De hecho, contamos con una cátedra de innovación y además, colaboramos estrechamente con ellas y con las ‘start-ups’ [empresas emergentes] que generan. Lo que hacemos con las invenciones de esas empresas es ayudar a convertirlas en un negocio real. Tratamos de dotar a esos inventos de un modelo de negocio para que funcionen en el mercado.
 
P.- ¿Cómo cree que le ven más sus clientes, como un coste o como un medio para aportar valor?
 
R.- Tenemos la suerte de trabajar para el 80% del IBEX y otros clientes de menor dimensión, pero algunos de ellos quizá más innovadores. Llevamos trabajando 10 ó 15 años con ellos, así que creo que nos ven como socios que podemos aportar capacidades, ideas, empuje, para ayudarles en la transformación, la expansión internacional. Quizá este es un buen momento para reforzar ese sentido de compañeros de viaje, justo cuando va a hacer falta mucha creatividad, innovación, nuevas ideas, valentía para llevarlas a cabo, y mucha seguridad para plasmarlas correctamente.
 
P.- ¿Qué se puede hacer, desde el sector, para incrementar el valor que aportan las consultoras a sus clientes?
 
R.- Cuando hablaba del pilar del valor me refería a que es algo que tenemos que ser capaces de medir en los números, de ver cómo se convierte en más negocio, más eficiencia, más productividad, menos costes, más productos, una mejor red de distribución. Parte de los ingresos podrían estar supeditados a haber sido capaces de conseguirlo. Creo que hay mucho desconocimiento de lo que es la consultoría, porque mucha gente no ha tenido la oportunidad de trabajar y ver cómo se pueden conseguir juntos cosas, lograr lo que se llama el ‘win win’ [ganar-ganar o beneficio mutuo].
 
P.- Ya que la consultoría se basa en el ‘material’ humano, ¿cree que se trabaja suficientemente en el sector sobre el talento para captarlo, retenerlo y/o formarlo?
 
R.- Tenemos que pensar que las crisis llegan y pasan, pero el tema de tener los mejores profesionales, de retenerlos es igual de importante siempre. En este momento hace falta realmente gente extraordinaria para ayudar a definir y a hacer las cosas que van a ocurrir en el futuro. Por eso sigue siendo igual de importante el retener a la gente y el que tengan carreras profesionales en la organización. Hay que intentar tener los mejores profesionales porque esa es la gran diferencia y el gran valor de las consultoras. Tener profesionales que estén preparados para hacer su trabajo, que tengan experiencia, conocimiento, metodología y, sobre todo, compromiso con el cliente.
 
P.- Y, ¿qué tal en la captación de talento? ¿Entran menos talentos, quizá porque con la crisis la gente está más interesada en cosas más ‘seguras’? ¿La consultoría en este momento puede ser menos atractiva, o no?
 
R.- No. Para las personas que nos interesan, la consultoría es igual de atractiva, porque les ofrece el desafío de poder trabajar en muchos sectores y empresas en poco tiempo. Además les da la oportunidad de iniciar un proyecto nuevo cada vez, ser capaz de definirlo, desarrollarlo y ponerlo en práctica. Ese es el tipo de gente que nos interesa y siguen estando interesados. La verdad es que, en ese sentido, no hemos notado nada.
 
P.- ¿Cree que el Máster de la Consultoría de la AEC es un buen instrumento para ese fin?
 
R.- El Máster cubre un hueco, porque la consultoría es algo que no se estudia en la Universidad. Quizá la riqueza de las consultoras es que contamos con personas con diferentes conocimientos y capacidades, que, juntos, analizan problemas y son capaces de plantear soluciones nuevas. Formar parte del equipo de una consultora es una oportunidad única para trabajar junto a un ingeniero, un médico, un abogado, un economista, que ven diferentes maneras de hacer las cosas. Esa es parte de la riqueza de la consultoría. Además, en Accenture, tenemos nuestros propios programas de formación que podríamos considerar como un ‘máster interno’.
 
P.- ¿Qué opina del Libro Blanco de la Consultoría?
 
R.- Creo que es una iniciativa estupenda que trata de definir mejor cómo tienen que establecerse las relaciones entre la oferta y la demanda. Además, ha contado con la opinión de mucha gente para definir ese marco. Es bueno tener referencias de cómo nos gustaría a todos que funcionaran las cosas, no desde el punto de vista del interés de la empresa, sino desde el negocio y estoy muy orgulloso de que Accenture haya tenido una gran involucración en este proyecto de la AEC.
 
P.- Y, ¿cree útil que exista un Código Deontológico de la consultoría?
 
R.- Me parece imprescindible. Cuando hace 25 años entré en Accenture lo primero que me dieron fue el código de ética. Así que, toda mi vida profesional la he vivido con ese libro encima de la mesa. Ahora, por fin, tenemos uno para la profesión y en el que Accenture ha tenido protagonismo al elaborarlo. Es verdad que las empresas tienen uno propio, pero lo que hemos hecho es definir uno colectivo. Eso me parece natural y necesario.Todo lo que sea avanzar en ese sentido me parece algo estupendo.
 
P.- ¿Qué opinión le merece la iniciativa del ‘Value-Shore’, cree que está suficientemente desarrollado, se le puede dar un impulso?
 
R.- Creo que ahora nos enfrentamos a un modelo multipolar. Los centros desde los que se trabaja están repartidos por todo el mundo; trabajan de manera colaborativa y además, están especializados. Ahora, además, hay mucha presión sobre los costes y se apuesta por la especialización, así que el tema del ‘Value-Shore’ tiene que afinarse mucho para ser competitivo en este mundo globalizado y multipolar.
 
P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas ayudan suficientemente al sector? ¿Las tienen como clientes? ¿Cual es su opinión sobre las Administraciones Públicas?
 
R.- Nunca me he planteado si nos ayudan, sino más bien lo contrario: cómo podemos ayudarles. Creo que uno de los retos que tenemos las consultoras, especialmente las globales, es el de ser capaces de convencer a las Administraciones de que les podemos ayudar. No deja de ser curioso que, dentro de Accenture, España es el país donde tenemos más cuota del mundo, pero comparado con otros, la cuota de las Administraciones es más pequeña. Por lo tanto, el desafío consiste en convencerles de que les podemos ayudar. Ya trabajamos con todas: Central, Autonómicas, pero vienen tiempos en los que hace falta una transformación de esa actividad. Hemos estado trabajando en ayudar a la transformación que se producirá en los próximos 40 años, pero creo que aún podemos aportar más.
 
P.- ¿Ahora que estamos en crisis, es un buen momento para comprar?
 
R.- Es un momento para más internacionalización y globalización y de abrir la mente a otras culturas y nuevas dimensiones. Las empresas españolas que lo han hecho han demostrado que era el camino correcto y además, lo han hecho muy bien.
Así, de manera general, no podemos dar ese consejo de comprar o no. Lo que sí podemos señalar es la tendencia y ayudar en la orientación. Por ejemplo, hace unas semanas organizamos con la CEOE un evento para fomentar la relación entre Nigeria y España y vinieron 60 empresas interesadas. Desde nuestro ámbito tratamos de aportar un granito de arena para ayudarles. En el caso de las Administraciones Públicas acabamos de crear, junto al Consejo de Lisboa y al ‘College’ de Europa, un centro para promover un sector público innovador. Esa iniciativa la hemos llamado: “Centro del Gobierno del Futuro” y es algo parecido a lo que llevamos haciendo desde hace 15 años con el sector de las telecomunicaciones, o el de las ‘utilities’.
 
P.- ¿Que opinión le merece la AEC?
 
R.- Quizá en el caso de la asociación, como en el resto de las cosas, deberíamos pensar en cómo redefinirnos, porque el mundo ha cambiado. En Accenture creemos que todos los años hay que pensarlo todo y cambiarlo. Hay que pensar hacia dónde va el futuro de las consultoras. Además, en el seno de la AEC no están todas las empresas consultoras y tal vez todas las que están no lo son. Además la AEC coexiste con otras asociaciones en el mercado, aunque quizá tengan un foco un poco más tecnológico. Quizá lo que hay que hacer es redefinir qué es este sector, hasta dónde llega y hasta dónde no.
 
P.- Entonces, ¿piensa que la AEC puede funcionar como un foro de reflexión?
 
R.- Si.