“Hemos de comunicar a los clientes que la oferta de las consultoras se basa en el valor”
07/04/2010
El socio responsable de consultoría de Deloitte, José Luis Díaz Cepero considera que el sector no debe entrar en una dinámica de precios a la baja porque eso redundaría en una merma en la calidad de los servicios y generaría un problema con la captación y retención del principal activo de las consultoras: el talento humano.

 Para evitar esa situación Díaz Cepero aboga por demostrar a los clientes que las consultoras no son un coste, sino que aportan valor. Para apoyar esa afirmación el directivo esgrime, como argumento de peso, la independencia de las consultoras a la hora de optimizar la eficiencia de las organizaciones. Sobre la presión en los precios Díaz Cepero mantiene que no es un problema de gran magnitud, aunque sí es preocupante la mala imagen que se genera cuando se compite a base de fuertes bajadas de precios. Ante la intensa presión comercial que atraviesa el sector, el socio responsable de consultoría de Deloitte se muestra partidario de potenciar la formación como un factor diferencial a la hora de competir en el mercado. En ese sentido, Díaz Cepero, opina que la internacionalización es una de las mejores fórmulas para paliar la saturación que padece el mercado de la consultoría.

 Pregunta.- ¿Cuál es el principal problema del sector de la consultoría actualmente?

 
Respuesta.- Uno de los principales problemas es el exceso de oferta, ya que ahora todas las compañías, tras años muy positivos para el sector, están tratando de reducir costes, algo que también está afectando al precio, pues existe una presión sobre las tarifas en el mercado y, afecta especialmente a determinadas áreas, como la tecnológica, donde incluso hay riesgo de deslocalización de servicios.
Pero, el verdadero factor crítico es el de las personas. El único valor real, al margen de las marcas, es el de las personas y sus conocimientos, por eso es fundamental establecer un adecuado desarrollo de carrera para los mejores profesionales y tener capacidad de retención de nuevos profesionales.
Es fundamental, por tanto, no entrar en una dinámica de precios a la baja, e incluso de ‘dumping’, para evitar que reduzcamos nuestra capacidad de retener a los mejores profesionales y, obviamente, de retribuirlos adecuadamente.
 
P.- Ya que tenemos el diagnóstico de cuál es la situación en este momento, ¿qué medidas o soluciones aplicaría usted?
 
R.- En un momento de dificultad como el actual, los consultores podemos aportar mucho a las organizaciones. En primer lugar, tenemos que transmitir a las compañías el valor de lo que hacemos. Nuestra independencia, por ejemplo, es clave a la hora de optimizar la eficiencia de las organizaciones y representa un valor único que una compañía no puede conseguir de forma interna.
En segundo lugar, tenemos que demostrar que no somos un coste, sino una aportación de valor, es decir, que tenemos que ofrecer un servicio que genere ingresos o reducción de costes y que sea inferior a nuestros honorarios. Así no seremos un coste.
Y, en tercer lugar, tenemos que poner en valor en las organizaciones la eficiencia y la calidad de nuestros servicios. Como consecuencia de la situación del mercado, hay muchas compañías y ‘freelance’ que prestan determinado tipo de servicios para los que no tienen capacidad. Tenemos que ser capaces de comunicar a los clientes que nuestra oferta se basa en el valor, en la calidad del servicio y en la diferenciación.
 
P.- ¿Existe alguna posibilidad de ampliar el mercado, quizá entrando en segmentos de menor tamaño, como las pymes?
 
R.- Existe la posibilidad de ampliar el mercado desde varios enfoques. En primer lugar, a través de la internacionalización. Las ratios de venta en países anglosajones multiplican dos o tres veces las que tenemos aquí, con la enorme oportunidad de negocio que eso representa.
En segundo lugar, a través del Sector Público. En los próximos años se adoptarán muchas iniciativas para reducir el déficit fiscal y de gasto público, un apartado en el que los consultores podemos ayudar mucho. Además, esperamos que, de la mano de los consultores, la Administración Pública sea cada vez más eficiente en el uso de los medios electrónicos y la tecnología de última generación y esté cada vez más cerca del contribuyente.
Otra de las áreas de desarrollo en las que la consultoría tendrá mucho que decir será la que afecta a la innovación, un aspecto en el que se está poniendo mucho énfasis desde todos los puntos de vista para evolucionar como modelo de país con un perfil más innovador. En este sentido, será fundamental el enfoque externo e independiente de los consultores.
Por último, internacionalización, Sector Público, innovación y consolidación industrial y de servicios son las áreas en las que percibimos las principales oportunidades.
 
P.- ¿Cuál es el futuro inmediato del sector de la consultoría, consolidación, fusiones, crecimiento en nichos de mercado?
 
R.- El número de actores en el sector disminuirá en el futuro. Algunas consultoras dedicadas a servicios de tecnología no aguantarán, mientras que otras, más enfocadas a la prestación de servicios muy estandarizados tratarán de aguantar a través del precio, lo que les llevará a entrar en procesos de consolidación; algo en lo que también se verán inmersas las pequeñas consultoras que han nacido en los últimos años. Además, hay que destacar que surgirán consultoras de nicho, muy especializadas.
 
P.- Antes ha mencionado que en el sector puede haber una tentación de hacer ‘dumping’ de precios ¿Ese podría ser otro problema en este momento?
 
R.- No es tanto un problema de magnitud, porque no es relevante el número de compañías en las que se pueda dar esa situación. Además, las áreas donde se puedan generar turbulencias son muy concretas. Lo que sí es un problema es la mala imagen que se ofrece cuando alguien está dispuesto a ir a precios muy bajos. Dice poco de la importancia que tiene el servicio que se presta.
Por eso, medidas como el Código Deontológico de la AEC son de gran ayuda y son aceptadas por todas las compañías presentes en la asociación al considerarlas el nivel mínimo que cualquier consultor debería dotar a su actividad.
 
P.- En este panorama de tanta turbulencia, ¿qué opinión le merece el Libro Blanco?
 
R.- Es una iniciativa positiva, sobre todo por lo que implica en cuanto a las buenas prácticas y es un magnífico ejercicio interno en el que todos nos hemos visto implicados y que nos ha obligado a reflexionar sobre las buenas prácticas del sector. Ahora bien, desde el punto de vista del cliente, deberíamos ser capaces de explicar de forma más ejecutiva, quizá con resúmenes, los objetivos del proyecto y en qué le beneficia.
 
P.- En esa línea de fijar las reglas de juego, ¿tiene algún valor específico el que exista un Máster en Consultoría como el de la AEC ante la falta de una carrera universitaria?
 
R.- El Máster en Consultoría de la AEC tiene un valor específico en un triple sentido. Por un lado, a través de este programa conseguimos acercar aún más Universidad y empresa, pudiendo así identificar a los mejores candidatos que, en un futuro, podrán incorporarse a nuestras organizaciones. La formación es un factor diferencial a la hora de competir en un mercado como el nuestro. Por otro lado, el llevarlo a cabo desde la asociación nos da la oportunidad de participar, pero, al mismo tiempo, sin que ninguno de los socios seamos protagonistas. Por último, otra de las ventajas del Máster es la utilidad del mismo para el sector en su conjunto.
 
P.- Hablando de conocimientos y de formación ¿Están notando algún problema a la hora de captar, retener y formar el talento?
 
R.- Actualmente no existen problemas en la retención. Mientras que hace dos o tres años todas las consultoras eran fuente continua de recursos profesionales para el cliente, en estos momentos esta situación se ha reducido considerablemente.
Sin embargo, podríamos percibir cierto tipo de riesgo, en este sentido, a medio y largo plazo. Cuando la situación económica cambie tendremos que haber sido capaces de generar fórmulas de retención basadas en una carrera profesional atractiva, planes de formación adaptados a las capacidades de cada profesional, proyectos de trabajo relevantes, etcétera. Cada consultora tendrá que pelear por retener a los mejores profesionales.
En cuanto a captación, nuestro esfuerzo sigue siendo el mismo y continuamos trabajando para ofrecer a los mejores profesionales una carrera en Deloitte, llena de oportunidades, para su desarrollo.
 
P.- ¿Cuál es la carrera profesional de un consultor?
 
R.- Teniendo en cuenta las diferencias que podemos encontrar en función de unas compañías y otras, la carrera profesional de un consultor sigue básicamente dos modelos.
Por un lado, una carrera profesional desarrollada en un modelo de corporación de una sociedad que cotiza, que es propiedad de unos accionistas y donde la carrera es similar a la de un directivo en cualquier otro tipo de empresa.
Por otro lado, una carrera profesional en un modelo de ‘partnership’ [sociedad personal y colectiva], como Deloitte, donde la carrera del consultor puede culminar llegando a ser propietario o socio de la firma.
Estos dos modelos generan muchas diferencias. En el primero la carrera es la de un directivo normal, pero no se reciben todos los frutos del esfuerzo; mientra que en el modelo de ‘partnership’ se trabaja para llegar a ser propietario, por lo que también se puede ser dueño del resultado del trabajo.
 
P.- Volviendo a la relación valor/precio ¿Qué fórmulas hay para explicar el valor que las consultoras aportan a las compañías? ¿Quizá comprometerse más y vincular parte de los honorarios al logro de objetivos?
 
R.- En muchas ocasiones vinculamos parte de nuestros honorarios al logro de los objetivos. En Deloitte tenemos el principio de cumplir lo que prometemos. De hecho contamos con un programa específico que denominamos ‘Deloitte promise’. Cuando nos comprometemos con un cliente en algo, tenemos que cumplirlo y, si no lo hacemos nuestra remuneración se ve afectada.
Así que, ambas cosas tienen cabida. Por un lado percibir los honorarios en función del cumplimiento de objetivos. Es decir, que parte de la retribución venga definida por lo que la compañía ahorra o por los ingresos adicionales que es capaz de generar. Y por otro, transmitir el valor que prestamos. Algo que considero que es más una cuestión de comunicación. Es importante involucrar a la alta dirección en los proyectos y transmitirle qué logros se van consiguiendo. Esto lo podemos definir en una palabra: confianza. Por tanto, tenemos que ser capaces de que el cliente confíe en nosotros y eso sólo se consigue cumpliendo los compromisos. Explicar al cliente más y mejor lo que se va consiguiendo y contar con él asegurándonos de que cumplimos sus expectativas de forma permanente, se convierte en una prioridad.
 
P.- Y hablando de valor, ¿qué claves puede haber, a su juicio, para que el proyecto ‘Value shore’ dé un salto cualitativo?
 
R.- En primer lugar, creo que debe existir un fuerte apoyo de la Administración y que las consultoras españolas actuemos de forma más determinante. El ‘Value Shore’ está relacionado con el proceso de consolidación empresarial que veremos en los próximos años y que dará como resultado compañías de mayor tamaño. Por otro lado, sería importante hacer cómplices a los directivos de las multinacionales radicadas en nuestro país. El proceso de globalización de la economía es un hecho inevitable ya que el uso masivo de la tecnología lo fomenta y las multinacionales buscan constantemente nuevos mercados dónde hacer más eficiente sus procesos de negocio. Lo que debemos hacer es buscar oportunidades y tratar de poner en valor a España. Preveo a corto plazo, un entorno de costes controlados durante bastantes años, así que, la transformación que requiere la economía necesitará que las consultoras, los directivos de las multinacionales y la Administración atraigan negocio desde países europeos hacia España. En esta responsabilidad, deberemos ser más sistemáticos y disciplinados y no actuar de manera impulsiva, sino hacerlo de forma constante.
 
P.- ¿Cree usted que la Administración podría ayudarles más?
 
R.- Creo que la Administración es una pieza clave para que las compañías atraigan a España ese negocio del que antes hablaba. Pueden hacerlo a través de sus agencias y de poner en valor las ventajas de nuestro país. No me refiero sólo a las ventajas relacionadas con el coste, sino también a aquellas que tienen que ver con nuestras capacidades técnicas. Resulta fundamental la capacidad de atracción de profesionales que tiene España y, a nivel de calidad interna como país, el índice de algunos productos es muy elevado. Por ejemplo, en cultura, gastronomía, clima, etcétera. Estos factores hacen que seamos un destino muy atractivo para trabajar. Así que, creo que, sin duda, tenemos que actuar de una forma mucho más decidida y vender nuestra marca-país con más convencimiento. En este sentido, la iniciativa ‘Value-Shore’ es positiva. Creo que lo que hasta ahora se ha logrado transcurre por un camino correcto y lo que tenemos que hacer es seguir trabajando en ese sentido.
 
P.- ¿Cree que las Administraciones Públicas se apoyan suficientemente en las consultoras, que las utilizan todo lo que deben?
 
R.- Las Administraciones Públicas nos han ayudado mucho a las consultoras y, en este sentido, no podemos ser críticos. Ahora bien, si nos comparamos con otros países, atendiendo a la transformación que tiene que producirse en la Administración española, creo que sería necesario que consultores y sector público trabajáramos más unidos. Las consultoras podemos aportar mucho valor en la transformación del modelo de Estado, no en un sentido político, sino operativo y de eficiencia. Esta cooperación ayudaría a incrementar el tamaño de las empresas de consultoría. Es una colaboración que nos generaría negocio y donde podemos aportar mucho. Además, considero que la Administración podría ayudar también a potenciar nuestros servicios fuera de España, tratando de vender o de explicar lo que tenemos y cuales son nuestras mayores capacidades.
 
P.- ¿Puede haber cabida para la innovación en el sector de la consultoría?
 
R.- Sin duda. El sector tiene que reinventarse cada día y en todos los sentidos. Pongo un ejemplo: las redes sociales. Las web 2.0 y 3.0. Me refiero a que debemos conocer cuál es el impacto que este nuevo tipo de comunicación tiene en nuestros clientes. La mayor parte de los ejecutivos que toman decisiones en las compañías no han vivido ese mundo y lo desconocen. Sin embargo, sabemos que va a generar y está generando ya una enorme transformación. El modelo de consumidor de los próximos 15 años se está perfilando ahora y nada tiene que ver con el modelo de hace 10 años. La mayoría de los modelos de negocio todavía tienen un diseño tradicional.
 
P.- ¿Cuáles son las principales modificaciones que se van a producir?
 
R.- Creo que vamos a ver una transformación total, lo que significa, por ejemplo, cambios en los modelos logísticos, en la forma en que los clientes consumen y se comportan. Los consultores tenemos la obligación de ayudar a nuestros clientes en eso, en entender y adaptarse a las transformaciones. Así que, creo que debemos aplicar la innovación en los servicios que prestamos; en la forma en que trabajamos, en los modelos cooperativos, de gestión de conocimiento, etcétera. Veo innovación en todo, en la forma en la que prestamos los servicios, en el tipo de servicios, en la forma en que integramos la tecnología con nuestros servicios y, en general, en todos los procesos.