El jefe que no colabora no vale
14/04/2011
Fomentar el trabajo en equipo es historia. Se imponen los entornos en los que todos y cada uno de los profesionales colaboran con un objetivo común: mejorar los resultados de negocio. Los cambios demográficos, tecnológicos y el imperio de la innovación requieren líderes que arrimen el hombro y sean capaces de desarrollar a toda la plantilla.

Fuente:  www.expansion.com   Fecha:  14.04.2011

¿Sabía que el 55% del talento global procede la zona de Asia Pacífico? Esto supone más que lo que genera Norteamérica, Suramérica, Europa, Oriente Medio y Norte de África. Si a estas cifras se suma que sólo el 17% de las personas formadas son hombres blancos, parece evidente que el panorama al que se enfrentan las organizaciones difiere bastante de los esquemas en los que se movían dos décadas atrás. Germán Nicolás, socio director de Hay Group, señala que "la gestión de personas requiere una estrategia con dosis elevadas de incertidumbre que exige una e interconexión con la organización y con el resto del mundo".
 

En este entorno mandar no es suficiente y los jefes que piensen lo contrario serán desbancados por los líderes capaces de llevar el timón. Éstos fomentan la colaboración al trabajo en equipo, la creatividad y la innovación frente al estancamiento en las operaciones, la eficiencia frente al trabajo y, por último el desarrollo de toda la plantilla, no sólo de los más brillantes; hay que destapar el talento en todos y cada uno de los trabajadores.
 

Hay Group realiza desde 2005 una encuesta para detectar qué compañías están preparadas para afrontar estos retos, cuyas conclusiones se recogen en El liderazgo en las mejores empresas. A partir de aquí identifica cuáles son las mejores compañías para el liderazgo y cuál es su estrategia para competir en el mercado global. Este año Santander se encuentra entre las Top 20 del mundo, la acompañan en el ránking europeo Repsol y Telefónica. Las tres han recibido este reconocimiento esta misma mañana, en un acto organizado por dicha consultora en el Casino de Madrid.
 

Cómo ser el mejor
Si es jefe y quiere llegar a ser un buen líder, algunas de las características más valoradas en los que más mandan en las Top 20 son: pensamiento estratégico, ejecución, los valores, liderazgo inspirador, experiencia y competencia técnica y la toma de decisiones.
 

Para Nicolás, "sólo aquellas organizaciones que invierten en liderazgo en tiempos de crisis son capaces de enlazar liderazgo con éxito financiero". Las empresas Top disponen de programas de desarrollo que contribuyen a que los empleados cumplan objetivos y estrategias. Añade que "el talento no se entiende como un pico de la población, el liderazgo puede ser ilimitado en todos los empleados". Otro de los atributos de estas organizaciones es que todas ellas tienen un número suficiente de candidatos preparados para asumir el relevo generacional.
 

Las organizaciones no deberían pasar por alto la evidencia de la demografía. Los primeros baby boomers (nacidos después de la II Guerra Mundial) cumplieron 65 años en 2010. No hay fuerza laboral suficientemente preparada para reemplazarlos. Nicolás advierte que el retiro de estos líderes y la existencia de estructuras matriciales, que generan más mandos, provoca un recalentamiento del mercado: "Llegan a puestos directivos junior sin la suficiente madurez. Ya en Davos se mencionó que uno de los retos del talento era su empleabilidad".
 

Otro de los desafíos al que tienen que hacer frente los líderes tiene que ver con la propia estructura organizativa. Las unidades de negocio independientes, los denominados silos, tienen los días contados. Las empresas son cada vez más horizontales y trabajan a través de una organización matricial. "Todos los departamentos están interrelacionados, tienen responsabilidad sobre los resultados pero sólo controlan algunos medios para obtenerlos. Por esta razón tienen que saber cómo combinar recursos dirigidos a un objetivo común", explica el socio director de Hay Group.
 

A este reto se suma su capacidad para combinar la innovación con la reducción de costes, evidencias a las que no deben permanecer ajenos. "Lograrlo depende de habilidad de los líderes para colaborar y establecer alianzas con agentes externos. Las organizaciones se han convertido en sistemas abiertos", concluye Nicolás.