Más allá del compromiso
07/06/2012
Cuando muchos empleados están muy motivados quieren proveer un servicio de calidad a sus clientes, pero se ven restringidos por sistemas poco consolidados, una fuerte burocracia y presiones desfavorables.

Fuente:  www.revistasumma.com

Las empresas pueden funcionar con estas situaciones, al menos a corto plazo; pero si los empleados carecen de apoyo y de los procesos de negocio necesarios para realizar su trabajo, se pueden “agotar” por el esfuerzo invertido en intentar apenas hacer un trabajo decente y, en consecuencia, el resultado es una fuerza de trabajo integrada por personas frustradas. Si los empleados están comprometidos pero no “tienen los medios adecuados”, es muy probable que cerca de un tercio del personal planee dejar la empresa (esta cifra se podría elevar a un 76% si los empleados no están ni motivados ni tienen los medios, según nuestra base de datos global normativa de Hay Group).

 

Los empleados frustrados tienden a comportarse en alguna de las siguientes tres maneras:

 

Atraviesan las barreras del desempeño: con esfuerzo, algunos empleados muy comprometidos encuentran formas de superar los obstáculos y cumplir sus objetivos laborales. No obstante, estos individuos altamente valiosos corren el riesgo de sentirse agotados a mediano plazo, a menudo después de seis meses.

Dejan de intentar: otros empleados menos motivados reducen sus esfuerzos para lograr sus limitadas oportunidades de tener éxito.

Se salen: incluso otros empleados buscarán oportunidades de trabajo más atractivas en las que su fuerte motivación por ser exitosos pueda coincidir con condiciones laborales más favorables. Esto crea una fuga infortunada de lo que frecuentemente podría ser el mejor y más brillante talento de la empresa.

 

En Hay Group se define el compromiso, desde el punto de vista organizacional, como “el resultado que se obtiene al estimular el entusiasmo de los empleados por su trabajo y dirigirlo hacia el éxito de la organización”.

 

No es lo mismo estar “satisfecho” o “contento” dentro de una organización que estar “comprometido”. La diferencia entre estos tres elementos es fácil de establecer; si no, pregúntese qué prefiere: ¿tener colaboradores “satisfechos”, “contentos” o “comprometidos”? Una persona puede estar satisfecha o contenta dentro de la organización, pero eso no significa que vaya a dar lo máximo de sí misma para entregar mejores resultados a la organización y ayudar a que los resultados sean también mejores. Típicamente, las organizaciones se encargan de medir la “satisfacción” o cuán “contentos” están los colaboradores dentro de la empresa; sin embargo, esto no es lo que marca la diferencia al hablar de negocios.

 

Ahora, vamos un poco más lejos. Hay Group denomina “colaborador efectivo” a todo aquel que además de tener el compromiso hacia la organización recibe también el soporte que requiere por parte de ella para hacer bien su trabajo.

 

Aquel colaborador que se encuentra comprometido y que recibe el soporte por parte de la organización es un “colaborador efectivo”. Sin embargo, ¿qué pasa si uno de estos dos elementos falta?

 

Cuando el colaborador tiene el compromiso pero no recibe el soporte por parte de la compañía se convierte en un colaborador “frustrado” y llegará un momento en que decida salir de la organización para entregar su compromiso a una empresa que le ofrezca el soporte que requiere. Por otro lado, si el empleado recibe el soporte pero no siente el compromiso, se convierte en un “colaborador indiferente”, porque a pesar de tener el apoyo de la organización no se siente comprometido y, por tanto, “navegará” sin conseguir los potenciales resultados que podría obtener.

 

En el caso de tener colaboradores que no sienten el “compromiso” ni reciben el “soporte” entonces se convierten en “inefectivos”.

 

Resultados de Hay Group demuestran que un “colaborador efectivo” puede entregar mucho mejores resultados tangibles que uno que no es efectivo. Esto se muestra en la siguiente figura.

 

 

El costo que se debe pagar por hacer nada

 

El impacto en los ingresos

 

Las empresas situadas en el cuartil superior del compromiso demuestran un crecimiento en los ingresos 2,5 veces mayor que las que están en el cuartil inferior. Las empresas en el cuartil superior, tanto del compromiso como del soporte para el éxito, alcanzan un crecimiento en los ingresos 4,5 veces mayor.

 

El impacto en la rotación

Las empresas en el cuartil superior, tanto del compromiso como del soporte para el éxito, también superan el promedio de la industria en cuanto al retorno de la inversión, activos y capital (ROI, ROA, ROE) de cinco años de un 40% a un 60%.

 

Las empresas con altos niveles de compromiso muestran los índices de rotación de personal a un 40% menos que las empresas con bajos niveles de compromiso. Pero las que tienen empleados comprometidos y apoyados reflejan una reducción total en la rotación voluntaria del 54%. Los estudios de Hay Group calculan el costo de reemplazo de empleados entre el 50% y 150% del sueldo.

 

El impacto en el desempeño de los empleados

La investigación que relaciona los datos de la encuesta de empleados con los índices de desempeño muestra que los empleados altamente comprometidos tienen una probabilidad del 10% de superar las expectativas del desempeño. Pero los empleados muy comprometidos y apoyados tienen una probabilidad del 50% de superar sustancialmente las expectativas del desempeño. Estudios previos han demostrado que la diferencia en productividad entre los empleados de desempeño superior y típico es del 35% en promedio, dependiendo de la complejidad del puesto.

 

Lo relevante no es solo saber el nivel de “compromiso” o de “colaboradores efectivos” que hay dentro de la organización; lo importante es que, además de saber el nivel, podamos identificar dónde se encuentran los empleados y saber cuál fórmula debemos aplicar para mejorar la “efectividad” de cada uno de los empleados o asociados dentro de la empresa. En algunos casos será un tema de mejorar el compromiso, mientras que en otros la solución podrá ser elevar el soporte que ofrecemos como compañía sabiendo en particular en qué detalle de cada uno de ellos se debe trabajar.

 

En Centroamérica y el Caribe, las organizaciones han avanzado hacia la identificación de la importancia de tener “colaboradores comprometidos”, teniendo una brecha aún importante en este tema. El tema cobra más relevancia cuando hablamos de “colaboradores efectivos”, ya que en una gran mayoría de las ocasiones las empresas siguen midiendo solamente el nivel de “satisfacción”.

 

Un hecho que marca lo anterior es que las empresas líderes muestran una mayor orientación a tener una definición compartida de lo que significa el “compromiso” de los empleados que las empresas no líderes.

 

Cuando una organización comprende el grado en que un elemento impacta en los resultados de negocio de la empresa, ya sea en forma directa o indirecta, es cuando considera que el foco y los esfuerzos deben estar puestos ahí para mejorarlos.

 

Este énfasis lo demuestran con mayor claridad las empresas líderes, ya que el 92% de los ejecutivos señalaron que el tema del compromiso de los empleados está en la agenda de la Junta Directiva, a diferencia de las empresas no líderes, donde lo señalaron únicamente el 84% de sus ejecutivos.

 

Por otro lado, las empresas no líderes consideran en número mayor que las líderes que en su organización no existe un mecanismo para identificar los niveles de compromiso de los empleados, lo cual no permite detectar el sentir de cada uno.

 

No tener un mecanismo para identificar los niveles de compromiso puede ser porque no existe una actitud adecuada por parte de los líderes de las organizaciones, quienes pueden tener en mente alguna o varias de las siguientes aseveraciones:

 

• “No les preguntamos”: no se les pregunta a los empleados. Las encuestas de empleados enfocadas en la motivación a menudo no logran resaltar los problemas por falta de apoyo.

• “No los escuchamos”: los empleados muy comprometidos pero frustrados se podrían sentir reacios a expresar sus preocupaciones por miedo a adquirir una reputación de ‘quejumbrosos’.

• “No queremos saber”: a los líderes simplemente puede no interesarles resolver los problemas de falta de apoyo.

• “Apoyo significa hacer algo”: se necesita esfuerzo y compromiso para eliminar las barreras del desempeño.

 

Además del desafío que implica esta manera de pensar, también existe el problema del enfoque del estudio. Para que los estudios arrojen un retorno a la inversión real deben estar alineados con la estrategia, más que solo realizarse como un ejercicio aislado del área de Recursos Humanos.

 

Tanto las empresas líderes como las no líderes muestran alta aceptación por considerar la mejora de los niveles de compromiso de los colaboradores como un indicador de desempeño de los líderes de la empresa; sin embargo, hay un poco de mayor oposición a que esto suceda en las primeras.

 

Lo que se marca como un diferencial entre ambos tipos de empresas es que el compromiso de los colaboradores está definido como un componente explícito en la estrategia de la organización.

Con respecto a la responsabilidad de mantener o mejorar los niveles de compromiso de los empleados, las empresas líderes consideran en un alto porcentaje que esto corresponde al líder de la organización, a la Junta Directiva y al equipo directivo; este porcentaje es del 75%.

 

Por otro lado, aunque las empresas no líderes consideran también en su mayoría que es una responsabilidad de los altos ejecutivos, el porcentaje que así lo considera es menor.

 

Con la finalidad de aumentar el compromiso de los colaboradores, los líderes de las organizaciones tienden a utilizar varias estrategias para lograrlo. Las estrategias más utilizadas tienen que ver con el reconocimiento del trabajo de los colaboradores y el aumento de la claridad sobre el trabajo que debe ser realizado.

 

Entre las estrategias más utilizadas por las empresas líderes y las no líderes destacan:

 

• Sueldos y prestaciones competitivos.

• Calidad de balance vida-trabajo.

• Retroalimentación sobre desempeño.

 

Aunque las tres destacan para ambos tipos de empresas, el orden y la intensidad con la que cada una es usada difieren. El 56% de las opiniones de líderes consideran utilizar estas tres; sin embargo en las no líderes el número se reduce al 43%.

 

Otra diferencia es el orden en que les dan prioridad. Las empresas líderes priorizan de acuerdo con el orden que indicamos anteriormente, mientras que las empresas no líderes se enfocan primero en la retroalimentación sobre el desempeño, después en la calidad de balance vida-trabajo y finalmente en los sueldos y prestaciones competitivos.

 

Otra diferencia es que las firmas líderes le dan cierto enfoque a llevar a cabo eventos de integración y convivio y a la innovación y la flexibilidad en el trabajo, mientras que las no líderes no lo hacen o le bajan la prioridad.

 

Aprendizajes del estudio

• Es clave que exista una mayor definición compartida del significado de “compromiso” dentro de la organización.

• El “compromiso” de los empleados es un tema que se incluye en la agenda de la junta directiva (board) o equipo directivo.

• Debe existir un mecanismo que permita detectar el nivel de compromiso de los colaboradores dentro de la empresa.

• El “compromiso” de los empleados es un componente explícito en la estrategia de la organización.

• La responsabilidad por mantener y mejorar los niveles de “compromiso” de los empleados en la organización pertenece al ceo, a la Junta Directiva y al equipo ejecutivo.

• Los factores relacionados con clarificar el rol y su relación con la estrategia así como el reconocimiento de los colaboradores son los que más influyen en la generación del “compromiso”.

 

 

Alianza estratégica

 

Por más de 35 años, Hay Group Insight, división de investigación y diagnóstico de Hay Group, se ha asociado con las empresas más grandes y complejas del mundo para generar valor usando de manera estratégica la investigación sobre empleados. Su misión es ayudar a la alta dirección a identificar las barreras de la efectividad individual y organizacional, para después poder eliminarlas y mejorar el desempeño de la gente, de los equipos y de toda la empresa. Al proporcionar retroalimentación de los empleados y una estrategia de apoyo, los estudios de Hay Group ayudan a las compañías a alcanzar altos niveles de desempeño y un cambio duradero.

 

Los últimos hallazgos de World’s Most Admired Companies® (empresas más admiradas del mundo), el reporte de Hay Group “Changing Face of Reward” y la investigación con Business Week Online (Las mejores empresas para el liderazgo) han enfatizado la necesidad de que la atención ejecutiva se oriente al compromiso de los empleados.