Las potencias tecnológicas luchan para sobrevivir
13/02/2012
Desde el aquejado fabricante de las Blackberries, Research In Motion y la debilitada Yahoo hasta la quebrada Eastman Kodak, los titulares sobre las empresas este año contaron una historia familiar: la suerte de las potencias tecnológicas antes dominantes puede desvanecerse con desconcertante intensidad.

Fuente: www.cronista.com  Fecha:  13.02.2012

Para las compañías del sector y sus inversores los fuertes cambios en las plataformas tecnológicas y en los modelos de negocio se convirtieron en un desagradable hecho de la vida. Mientras Facebook hace los trámites para comenzar a cotizar en bolsa, su última tanda de problemas constituye es un recordatorio de que la longevidad de una empresa aparentemente afianzado está lejos de estar garantizada.

Sin embargo, los ciclos de vida más cortos que tienen las potencias tecnológicas no son inevitables. Compañías tan diferentes como IBM y Apple han demostrado que es posible volver después de haber estado al borde de la irrelevancia. Microsoft, que frecuentemente es considerada una reliquia de la era de las PC, también está preparando el terreno para un reposicionamiento más general de su negocio, si bien su éxito todavía no está probado.

Es tal velocidad de los cambios que pueden afectar a las tecnológicas que para sobrevivir es indispensable estar atento al peligro. RIM, que antes estaba cómodo en su rol de pionero en los email móviles, es el primer ejemplo de negación por parte de las compañías.

Cuando se les preguntaba a los líderes del grupo canadiense sobre la amenaza que significaba para la Blackberry el lanzamiento del iPhone, ellos descartaban cualquier peligro, contó Rita McGrath, profesora adjunta de la Columbia Business School. Para cuando vieron la necesidad de reestructurar su propia línea de productos (una medida que finalmente los obligó a adquirir una empresa para hacerse de una plataforma de software móvil nueva) era demasiado tarde.

RIM no supo adaptarse a algunas de las mayores fuerzas que dieron forma a los mercados tecnológicos. Una es la “consumerización” que convirtió algunas partes del negocio de la tecnología corporativa (que se movían lentamente) en mercados que siguen las modas y exigen nuevas habilidades. RIM no creía que sus usuarios de Blackberry, atados a sus sistemas de email corporativos, cortarían tan rápidamente ese lazo.

Los desarrolladores de software están centrando su atención en las nuevas plataformas de software móvil de Apple y Google, y RIM se encuentra frente al desafío de reposicionarse en el centro del ecosistema de la tecnología móvil.

Aún cuando identifican la mortal amenaza proveniente de un futuro cambio tecnológico, a muchas empresas del sector les resulta notablemente difícil adaptarse.

“Para nosotros, las tecnologías digitales, que no dejan de evolucionar, eran obvias desde fines de los setenta,” aseguró Larry Matteson, ex ejecutivo de Kodak que llegó a tener 23.000 empleados a su cargo en la división industrial de la compañía. Esa previsión no impidió la prolongada caída que terminó con el pedido de quiebra de principios de este mes.
Kodak actuó como dicen los manuales de gestión: identificó sus ventajas competitivas sustentables y buscó usarlas como base para diversificarse en nuevos mercados y compensar la esperada erosión de su división de películas fotográficas.

Esas fortalezas, según Matteson, ahora profesor de Simon Graduate School of Business de la Universidad de Rochester, eran: la poderosa base de investigación y desarrollo, particularmente en química orgánica; su capacidad industrial específica aprendida en el área de películas fotográficas; y una de las marcas de consumo masivo más importantes del mundo.
Kodak siguió la lógica de este análisis en mercados tan diversos como pruebas sanguíneas, fotocopiadoras y productos farmacéuticos, con la adquisición del laboratorio Sterling. Sin embargo, nada demostró ser cimiento para un negocio grande nuevo y todos fueron más tarde escindidos.

Esta secuencia de fracasos muestra dos de las principales lecciones que dejan los intentos fallidos por adaptarse que hacen las compañías tecnológicas.
La primera es que no es suficiente con aventurarse en las nuevas tecnologías.

“La innovación debe tratarse en forma sistémica, no como un proceso que se inicia y se detiene constantemente”, dijo McGrath de la Columbia Business School. Los intereses creados dentro de las corporaciones pueden impedir los cambios profundos y ser muy poderosos

A pesar de ser el resultado del pensamiento innovador, las tecnológicas pueden estar peor preparadas para enfrentar el desafío que otros tipos de compañías, señaló McGrath. El orgullo por su éxito es muy fuerte y a menudo carecen de conocimientos en gestión. “Cuando los ingenieros están en el poder, es fácil encontrar que los problemas no relacionados con su área no están siendo abordados”, explicó ella

La otra lección es que las alternativas estratégicas aún cuentan. Tratar de cambiar el curso y copiar una tecnología nueva a menudo es un camino equivocado. IBM, al ver que estaba amenazada su división de computadoras mainframe por el crecimiento de la era cliente/servidor, puso todo su peso corporativo detrás de la unidad de PC a principios de los ochenta. Sin embargo, fue recién la decisión de IBM de emprender una retirada del negocio de las PC lo que demostró que había aprendido la lección estratégica: mantener su negocio de IT de alto margen con el agregado de software y servicios.
Kodak cometió un error estratégico similar. Hace dos décadas, buscando una nueva dirección, contrató a una estrella de Motorola, George Fisher, para que supervise la incursión de la compañía en las cámaras digitales.

Al fracasar en el segmento de fotografía digital, Kodak empeoró su error cambiando el curso hacia otro mercado difícil: las impresoras a chorro de tinta. Eso lo dejó compitiendo con compañías como Hewlett-Packard, Lexmark y Canon, que dominan el mercado de consumo masivo.

IBM y Xerox, por el contrario, en el momento de la crisis se abocaron a sus negocios principales, buscando la forma de reforzar su valor frente los consumidores: ampliar lo que siempre habían hecho mejor.

  Demasiadas compañías se centran en sus productos y se olvidan de cuáles son las necesidades de los clientes,” señaló McGrath. “Xerox finalmente descubrió que los consumidores no quieren copias, sino flujos de trabajo que les permitan tener la información correcta en el lugar adecuado por las razones que sean, con una buena relación costo-eficiencia”.

Tal como Steve Jobs demostró después de regresar a la casi quebrada Apple en 1997, la manera más segura de sobrevivir es eliminando las estrategias de producto que han fracasado y encontrando formas nuevas de entusiasmar al consumidor.

Para otros ejecutivos que luchan contra la casi inevitable caída de la compañía tecnológica, es una marca alta de alcanzar.