Los costes ocultos del offshoring
Son muchas las empresas que deciden deslocalizar parte de su cadena de producción a territorios que ofrecen unos atractivos difíciles de encontrar en casa. Entre los principales motivos de offshore outsourcing cabe destacar la reducción de costes, la consolidación del negocio, la maximización de recursos, la apertura a nuevos mercados, una mejora general del servicio, obtener mayor flexibilidad o aumentar el valor del accionista. Pero antes de aventurarse a establecer una relación de negocio de este tipo hay que tener en cuenta algunos factores fundamentales.

www.techweek.es  29.01.2009

Son los llamados países emergentes, capitaneados por China, India y Rusia, los que brindan un mayor abanico de oportunidades al offshoring. El bajo precio de la mano de obra, la gran extensión territorial y el alto número de población son tres impulsos suficientes para dejarse cautivar por estas zonas. Sin embargo, estas oportunidades no dejan de ser un arma de doble filo. Mientras por un lado ejercen de seducción al inversor, por otro pueden llegar a provocar el más absoluto de los fiascos dentro de la organización. Tras el sugestivo mundo del offshoring se esconde un universo de ignotos costes ocultos. Antes de aventurase a establecer una relación de negocio con un tercero situado en un país emergente es necesario tener en cuenta varios puntos:
 
1.- Conocerse a uno mismo
Saber el estado actual de la empresa, dónde se encuentra situada respecto a sus clientes y respecto a la competencia, conocer sus necesidades, hacia dónde quiere dirigirse, qué es lo que se busca, estar al tanto de sus posibilidades y, finalmente, no pecar de ignorancia.
 

 

2. Valorar, cuantificar y comparar todas las alternativas que presenta el mercado
Investigar con profundidad la situación global del país emergente asociado al posible offshoring con tal de evitar futuros contratiempos. Inestabilidades políticas, conflictos territoriales, desastres naturales potenciales o restricciones en la libertad de las personas son algunos de los factores, aparentemente distantes, que pueden acabar afectando al negocio.
Es bueno hacerse varias preguntas previas y establecer el marco contextual de la situación del país. Desde las cuestiones más básicas referentes al sistema político, educación, infraestructuras o sociedad en general, hasta las más puntillosas y retorcidas interrogaciones acerca de la seguridad, el entorno medioambiental, su cultura o la estabilidad del territorio.
3. Conocer los principales costes ocultos relacionados con el proceso de offshoring
Due Diligence
Ya que el equipo del proveedor pasará a formar parte del negocio del cliente, el comprador deberá validar previamente las calificacionesy aptitudes de su futuro partner y de todo el conjunto de sus trabajadores.
Muchos clientes piden referencias acerca de las evaluaciones y reputación de los vendedores en el mercado. Sin embargo, leer e interpretar las recomendaciones requiere experiencia y una chispa de escepticismo. Conseguir toda la información deseada de un futuro asociado será complicado. Además, será frecuente encontrarse con situaciones en las que el proveedor no desee dar toda la información solicitada, parte de ella o, peor aún, la falsee.
Legal
Es necesario tener unos conocimientos básicos de cómo funcionan los sistemas legales de los países involucrados en el proceso de offshoring. Trazar un contrato de empleo válido puede resultar una tarea difícil en un país en vías de desarrollo. Esto es especialmente cierto para empresas pequeñas que desean aprovisionarse de personal nuevo y nativo, e incluso puede ser difícil en caso de disponer de un buen abogado experto en el asunto. Los sistemas legales son bastante inestables. En caso de llegar a un pleito, muchas cláusulas del contrato laboral podrían resultar inválidas.
Confiar en el cumplimiento del Sistema Legal en países emergentes es inútil. Prácticamente siempre los litigios se alargan mucho más de lo normal debido a la intención de los abogados de facturar el mayor número de horas posibles. Sobornos y cooperaciones entre abogado y demandado son habituales.
Calidad
Se incurre, de un modo considerablemente mayor del que se haría en los países desarrollados, en costes de prevención de calidad, tales como tratar de prevenir la aparición de errores o defectos, intentar asegurar los niveles mínimos de calidad, formar y adiestrar al personal, lograr un mantenimiento preventivo, investigar mercados o planificar la calidad y, se incide también, en costes de evaluación de calidad como por ejemplo la inspección de materiales y componentes en curso, de productos acabados o en la revisión de informes.
Pero de entre todos los costes relacionados con la calidad los que suelen suponer un mayor dolor de cabeza son los costes de la no-calidad. Al igual que los otros, los costes de la no-calidad no son exclusivos de los procesos de outsourcing. La diferencia está en la magnitud económica que supone reparar dichos costes. Soslayando los costes de pérdida de imagen u otros defectos afines, la gran distancia geográfica entre dos áreas afecta directamente a un tipo de coste que la proximidad no atañe. No es lo mismo retornar un producto mal elaborado a una fábrica situada a escasos kilómetros, que mandarla a otra emplazada en otro continente.
Comunicación
La gran distancia existente entre el cliente y el proveedor hace que las comunicaciones sean caras. Si las dos firmas están separadas por un espacio horario considerablemente grande y sólo comparten pequeñas horas de oficina, el contacto entre ambos se convierte en un problema real. Además, hay que sumar, en la mayoría de los casos, que uno de los dos implicados no hablará el mismo idioma nativo, cosa que hará que la comunicación sea más sufrida y el coste de relevancia mayor.
Logística
Aunque existen operadores logísticos que operan en todo el mundo, por un lado u otro, el producto siempre acaba pasando por manos ajenas a la del operador contratado por el empresario.
Ni la seriedad, ni la responsabilidad, ni la competencia, ni el rendimiento, ni las herramientas ni tampoco el compromiso que hay entre un gran operador logístico y un pequeño transportista autónomo de un país emergente son los mismos. Un pequeño retraso de entrega en un pueblo remoto de Bangladesh puede implicar la paralización de una gran planta de producción en Barcelona, y los costes asociados a este cuello de botella, un montante desorbitado.
Propiedad Intelectual
La pérdida de la propiedad intelectual o know-how es el peor de los costes que puede sufrir una organización. Si alguien es capaz de vender lo mismo pero a un menor precio, el futuro de la empresa está sentenciado.
Las leyes de protección de los derechos varían. Tanto en el caso de software como en el de materiales, al traspasar fronteras, puede desaparecer la protección y dejar expuesta la libertad de privacidad. Las vías de riesgo potencial a la pérdida de información son numerosas: acceso por parte de usuarios inexpertos o no autorizados a información crítica, tentación al sabotaje de trabajadores con bajos salarios, rotación alta de personal, infames sistemas de seguridad y de protección de datos, redes conectadas a terceros, puertas falsas…
Partiendo de la base de no deslocalizar ningún concepto relacionado con el core-business de la empresa, habrá que tener en cuenta un gasto a realizar en cuestión de seguridad y protección de datos.
Divisa
En los casos dónde los pagos se realizan en divisas diferentes, la conversión y el tipo de cambio puede suponer una significativa pérdida de dinero. Según el tamaño de las operaciones, esta merma económica puede ser de mayor o menor importancia. Asimismo, estas pérdidas no son pasajeras. El agujero de capital se va a ir repitiendo cada vez que se efectúe una operación.
Uno de los factores de más rabiosa actualidad es el que concierna a los costes debidos al alza del euro con relación al dólar. El tipo de cambio que está viviendo la moneda europea frente a la estadounidense provoca que algunas empresas que fabrican en la zona Euro deban hacer frente a sus costes y pagos en euros, mientras que sus ventas, mayoritariamente fuera de esta zona, las realicen en dólares.
Imagen
Estos tipos de costes son difíciles de cuantificar con exactitud debido a los efectos colaterales que se producen. Entre éstos destacan los problemas debido a la duplicación, el contrabando, la falsificación o el trabajo infantil. La mala percepción de un producto por parte de un cliente no sólo evita la posterior compra de éste, sino también el efecto dominó negativo entre otros compradores. Volver a recuperar el terreno perdido es soberanamente costoso.
Es necesario conocer las trampas que encierran las subcontrataciones y, en concreto, aquellas que se realizan en países emergentes con tal de evitar costes innecesarios. El gran desconocimiento de estos costes hace que muchas empresas tengan millones de euros en pérdidas cada año.
Es útil también conocer las diferencias básicas entre los distintos países que se ofrecen a las compañías. Según las intenciones previas de los directivos de las empresas, existirán unas alternativas que se ajustarán mejor que otras. Cada país va destinado a un target distinto de mercado y es fundamental conocer el de cada uno. Además, los riesgos potenciales que atañen a un país no son los mismos que los que atañen a otro.
En la situación que se encuentra actualmente la sociedad, teñida por la globalización y por referencias expansivas, es aconsejable conocer previamente las posibilidades de cada uno y atinar a ellas antes que aventurarse a operativas de offshoring arriesgadas y con peligrosos costes potenciales identificados. 
 
Problemas para romper lazos
El dejar de tratar con el proveedor siempre trae consigo costes. La seducción mediante bajas tasas impositivas o la cesión de zonas especiales y económicas para la edificación de plantas industriales y edificios son las típicas armas de caza utilizadas por los gobiernos emergentes.
¿Hasta qué punto es fácil dejar de trabajar con un proveedor que se encuentra en una SEZ (Special Economic Zone) de India? Mientras la mayoría de las organizaciones analizan en profundidad criterios técnicos y económicos como la fiabilidad, el rendimiento, la escalabilidad, el coste de implementación o el mantenimiento, en ningún momento suelen tener en cuenta el concepto del ‘lock-in’. Una situación de encerrona podría llegar a impedir a la empresa a cambiar de proveedor incluso cuando éste ya no resulte rentable y se convierta en un serio obstáculo para su desarrollo.

 



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