R-E-S-P-E-C-T. Blog de Mario López de Avila sobre personas, ideas y tecnologías en la sociedad del conocimiento
Muy pocas personas saben que en el año 95 me convertí, por espacio de 48h, en el primer y último - hasta donde llega la información de que dispongo - representante sindical en una empresa de consultoría de management de nuestro país. Es una historia de la que no me apetece dar detalles, especialmente sin consultar antes con los que participaron en ella. Baste decir que en aquel momento consideré que era la única forma de hacer entender a los propietarios de la empresa, para la que trabajábamos un puñado de jóvenes Consultores, que era necesario empezar a practicar en casa lo que predicábamos fuera. El hecho de que yo ocupase un cargo directivo no me frenó; siempre he tenido claro que mis lealtades, en lo profesional, están primero con mi equipo, luego con una marca.
Lo cierto es que ahora estoy sentado, como dice Robert Kiyosaki, "al otro lado de la mesa". Ahora soy yo el que contrata, ahora la cuenta de resultados es mi responsabilidad última, ante mis socios y asociados.

¿Significa eso que, al cambiar mi perspectiva, ha cambiado también mi opinión sobre lo que pasó o lo que hice? Por un lado, es evidente que sí. No es un paso que recomendaría a la ligera.

La nuestra fue, en el mejor de los casos, una victoria pírrica. Y hay formas mejores de conseguir eso mismo que pretendíamos sin iniciar un conflicto abierto en la organización. Pero en lo que se refiere a los motivos por los que hicimos aquello, podéis apostar vuestro sueldo a que sigo pensando igual que en aquel entonces. Sigo teniendo perfectamente claro qué es lo que espero de una organización para la que trabajo. Se puede resumir en una sola palabra: RESPETO. Esa es la verdadera clave en la "gestión" de los recursos humanos - todo lo demás es la puesta en práctica del mismo... o la prueba manifiesta de su ausencia en la organización. Permitidme que me extienda de lo lindo hablando de este tema, utilizando como base los resultados de un proyecto que finaliza a primeros de diciembre.

Algunos de vosotros sabéis que llevo siete meses involucrado en una iniciativa de cambio organizativo, desarrollada en una entidad pública, en la que pretendíamos 'resolver' el cómo llevar a la práctica de la mejor manera un valor fundamental en cualquier organización humana como es el del 'Reconocimiento'. Hay mucho que contar sobre todo este proceso, que ha sido uno de los cometidos más gratificantes de los últimos años, pero me centraré en el tema que nos ocupa.

La metodología que decidí emplear para tratar un tema tan sensible como éste fue, como supongo que habréis imaginado, Appreciative Inquiry. Durante las entrevistas de la fase de 'Descubrimiento' observamos que una y otra vez aparecían temas que no giraban alrededor del valor del Reconocimiento, sino más bien de algo más básico, algo que, para estas personas, era mucho más importante. En efecto, los mejores momentos que recordaban los entrevistados tenían que ver con situaciones en las que se habían sentido, en palabras de uno de ellos, "tratados como personas, no como recursos". Estas personas no hablaban de premios ni recompensas. Tampoco se referían a la educación o cortesía, sino a algo de mucho más calado. Valoraban que se tuvieran en cuenta sus intereses, circunstancias, capacidades o limitaciones. Citando a Kant, querían ser tratadas como fines en sí, no como medios para conseguir algún fin. En resumen... íbamos a la búsqueda del 'Reconocimiento' - y nos encontramos con el 'Respeto'!

¿Hasta qué punto es "universal" este sentimiento? Juzgadlo vosotros mismos. Como en el caso de mi cliente, las personas que trabajan en nuestras organizaciones desean ser informados con antelación suficiente de cualquier cambio que pueda afectarles en su trabajo. Desean ser escuchados. Que se valore su opinión, que se les permita participar en la toma de decisiones laborales de las que son parte interesada. Esperan que sus superiores no se limiten a dar una orden; quieren saber el por qué de las cosas. Si se les encarga un determinado trabajo, quieren que alguien les explique por qué se les solicita hacer eso. Es más, quieren saber de qué manera contribuyen con su trabajo al buen funcionamiento de la organización, a la satisfacción de las necesidades del cliente. Quieren sentir que sus jefes también conceden importancia al trabajo que realizan. Quieren que se respete su conocimiento - su saber hacer.

Los entrevistados citaban a menudo que es importante para ellos que se haga un esfuerzo desde la organización y en particular por parte de sus jefes para ‘enriquecer’ el contenido del trabajo que se les asigna. Desean sentir que hay un interés real por parte de los mandos en conseguir que las tareas asignadas sean interesantes y ayuden al desarrollo profesional de la persona. Esto muchas veces es sólo una cuestión de perspectiva, de cómo se plantee el cometido asignado. También quieren sentir que todos son tratados por igual en la asignación de tareas y que éstas tengan en cuenta, además de los criterios lógicos de carga de trabajo, conocimientos o competencias, los intereses particulares de cada uno. En mi profesión esto es crítico, porque la mayor parte de los que la viven como una vocación padecen de una curiosidad intelectual inagotable. Una de las principales motivaciones que tenemos para hacer nuestro trabajo es dar salida a esa necesidad de aprender. Es imprescindible tener esto en cuenta si no se desea acabar con la ilusión que mueve al equipo.

Muchas de las personas con las que hablamos desean más libertad de acción dentro de su puesto de trabajo. Quieren un ‘margen de maniobra’ más amplio. Desean recibir directrices claras, pero no ser ‘microgestionados’. Desean prioridades bien definidas, a ser posible estables, pero no que su superior dedique su tiempo a controlar los aspectos más insignificantes de su trabajo. Este es un error en el que suelen caer los gerentes novatos, especialmente cuando han destacado por su pericia técnica. Deben recordar que, al igual que ellos en su momento, las personas de las que se hacen cargo desean sentir que su jefe confía en su capacidad para llevar a buen fin el cometido asignado.

Ahora bien, esta delegación de la tarea no se debe confundir con dejación de responsabilidad. Las personas quieren sentir que su trabajo importa; así pues, el mando debe procurar evitar que la confianza que siente en su equipo derive en una falta de supervisión o de apoyo, algo que se interpretaría más bien como ausencia de interés en la tarea asignada. Un buen amigo mío lleva padeciendo este tipo de "no-gestión" desde hace más de dos años - en una de las primeras empresas del mundo! En todas partes cuecen habas...

Un trato considerado se demuestra también respetando el criterio del autor del trabajo, aún cuando no coincida con el nuestro, si ese trabajo da respuesta satisfactoria a la demanda planteada. Un buen jefe sabe reconocer que una buena solución puede no coincidir con la solución que él daría y la valora por lo que ofrece, no por cómo encaje con su idea predefinida. En mi profesión, hacer lo contrario es una de las formas más efectivas de acabar con la innovación, especialmente metodológica, que conozco.

Las personas entrevistadas en mi cliente valoran la crítica constructiva. Ahora bien, desean que dicha crítica sea oportuna, que se dé en el momento y lugar adecuados. También quieren que se haga discretamente, sin necesidad de que la persona criticada deba ser afrentada delante de sus compañeros de trabajo. Pero sobre todo, desean que sea útil, es decir, que les sirva para mejorar. Por cierto que eso funciona en los dos sentidos. También los mandos necesitan recibir información sobre cómo desempeñan su trabajo. No siempre es fácil conseguirla. No todos los sistemas que se emplean son adecuados. Sigo creyendo más en una charla de café que en la aplicación más impresionante de un feedback 360º - dicho sea de paso, qué mal se hacen estas cosas, incluso cuando lo hacen 'especialistas' en la materia. ¿O especialmente en esos casos?

En resumen, ¿Qué esperan nuestros empleados de nosotros - de los directivos, mandos, socios o asociados, de las personas que conformamos, con nuestras decisiones, la vida en la organización? Fundamentalmente esperan de los mandos un comportamiento acorde con las expectativas declaradas, esto es, que sean respetuosos. Se espera que sean educados, que informen adecuadamente, que tengan en cuenta la opinión de sus subordinados, que respeten su profesionalidad, que dejen margen de maniobra, que valoren su trabajo, que se preocupen por enriquecer el contenido de los puestos y que ofrezcan críticas constructivas que les ayuden a mejorar. En definitiva, que seamos coherentes con los valores que decimos defender. ¿Y cómo íbamos a comportarnos de otra manera? ¿Es que aspiramos a menos que eso?

Publicado por Mario López de Ávila Muñoz el 11/23/2005 a las 07:00 en en nuestra modesta opinión... | Enlace permanente