El cerebro se divide en dos hemisferios. El izquierdo es el que alberga las facetas racionales: la capacidad de análisis, el razonamiento lógico, la resolución de problemas numéricos… En el derecho se alojan las facultades más emocionales, como la empatía, la imaginación, la intuición o la capacidad de captar el lenguaje no verbal del prójimo. Tradicionalmente, los profesionales del mundo de la empresa, y más en concreto los directivos, han tenido más desarrollada la parte izquierda, lo que les ha llevado a enfocarse a asuntos cuantificables como la cuenta de resultados, las nóminas o el rendimiento de los empleados. Pero cada vez más clientes y trabajadores demandan que los ejecutivos tengan desarrolladas las habilidades del hemisferio derecho, haciéndoles más sensibles a asuntos como la inteligencia emocional, la motivación o la creatividad. De hecho, el 82% de los altos directivos mundiales quiere adquirir competencias precisamente relacionadas con esa parte de la mente, según el estudio Las nuevas reglas de comportamiento de la cúpula directiva, elaborado por la consultora Accenture y basada en 200 entrevistas a ejecutivos de todo el mundo y una encuesta a más de 1.300 empleados y consumidores en España.
En esta transformación juegan un papel clave los llamados pioneros (pathfinders), aquellos clientes y profesionales especialmente comprometidos con la implicación social de la empresa. Es decir, los que no sólo se preocupan por los resultados económicos, sino por el papel de la compañía en asuntos como el medio ambiente, los valores cívicos y la mejora de la sociedad en general. «Los pioneros no responden a una procedencia geográfica concreta ni a una generación determinada; en ellos están representados desde los babyboomers a la generación Z», explica Alberto Zamora, director general de Accenture Strategy para España, Portugal e Israel.
Por lo general, los profesionales pioneros son los que muestran un rendimiento más alto y un mayor nivel de compromiso, mientras que en el caso de los consumidores, suelen ser personas con alto poder adquisitivo y muy implicados en cuestiones sociales, lo que a su vez les convierte en más exigentes. Estos colectivos «han cobrado una especial relevancia con la revolución digital, ya que las redes sociales les han provisto de mayor influencia sobre la política de la empresa, que se ve obligada a enganchar emocionalmente con ellos y, por lo tanto, a modificar el estilo de liderazgo que imperaba hasta entonces, haciéndolo más participativo, íntegro y creativo», señala Zamora.
Actuación en grupo
En concreto, el estudio indica que, en comparación con el resto de empleados, los pioneros españoles tienen seis veces más probabilidades de organizarse en grupo para actuar en contra de sus superiores. El 64% confirma que ha expuesto en alguna ocasión su desagrado como consumidor de manera pública; el 80% asegura que las redes sociales han aumentado su poder en las empresas donde trabajan, y el 79% afirma que les ha permitido influir en el comportamiento de las compañías de las que son clientes.
«Es evidente que, para aquellos directivos acostumbrados a una gestión más tradicional, enfocada sólo en los resultados cuantificables, los pioneros pueden suponer una amenaza», señala Zamora. «Pero eso sería un error; estas personas pueden ser unos fantásticos actores del cambio de la empresa, por lo que hay que tener en cuenta sus opiniones y sumarlos al carro», indica.
Los pioneros demandan a la cúpula directiva un estilo de liderazgo más participativo, transparente, empático y centrado en las personas. Es decir, los líderes deben demostrar un equilibrio entre las habilidades propias del lado izquierdo y derecho del cerebro. Y, según el estudio de Accenture, el 65% de los propios ejecutivos afirma que las facultades que tienen menos desarrolladas son las del lado derecho, y apenas el 8% confirma que en sus compañías se está aplicando un enfoque de liderazgo basado en ambos hemisferios. Ante este panorama, el 82% de los directivos internacionales admite que está pensando, para los próximos tres años, en adquirir nuevas competencias (enfoque de ambos lados del cerebro) para adaptarse a las demandas del nuevo entorno económico y empresarial.
Nuevas habilidades
¿Cuáles son esas habilidades que los directivos deben adquirir? Alberto Zamora apunta a programas de formación y actualización centrados en el trabajo en equipo, el desarrollo de la empatía o el pensamiento de diseño (design thinking). Éste consiste en sesiones en las que los propios empleados buscan soluciones de forma participativa, libre de jerarquías, a los problemas de la compañía. «En este tipo de formación no hay un experto que diga cómo se tienen que hacer las cosas para que los demás le sigan a rajatabla; se fomenta un pensamiento libre en el que todo el mundo tiene algo que aportar», explica Zamora.
De este modo, según Accenture, los directivos pueden desarrollar la llamada agilidad competitiva, la habilidad para responder de manera rápida y eficaz a los desafíos del mercado, empleando para ello herramientas creativas. «Esto es imprescindible, porque en estos momentos los planes a tres años vista pueden quedarse obsoletos a los seis meses», señalan desde la consultora.
Más de la mitad de las empresas analizadas por Accenture, el 55%, ya está formando con nuevas habilidades a sus ejecutivos, y el 46% está contratando nuevo talento para hacer frente al reto. «El directivo debe construir un equilibrio entre las habilidades y utilizarlas tanto a nivel organizacional como a nivel individual. Esto permitirá que equipos ejecutivos sénior utilicen un enfoque que abarque ambos lados del cerebro para resolver los problemas que surgen a raíz de la disrupción que vivimos hoy en día», indica el informe.
Fuente: Accenture